ENGINEERIGNET.BE -- Zonder strategisch plan - via bijvoorbeeld een SWOT-analyse - kan innovatie héél duur uitvallen. En uw organisatie zuur opbreken...
Alles is transparant geworden. Prijzen kunnen overal worden opgevraagd. Praktisch alles is bereikbaar en alles is mogelijk. Het voordeel is dat producten en diensten wereldwijd kunnen worden verkocht. Maar dat geldt ook voor de concurrentie. Bovendien zijn er veel meer concurrenten op de markt. Dus de druk neemt toe. Alle reden om een goede strategische analyse te maken…
Niet zo eenvoudig
Voor een goede strategische analyse is om te beginnen (goede en eerlijke) informatie nodig. Veel informatie over: markten, klanten, eisen, volumes, concurrenten, product-life-cycle, consumentengedrag, communicatie, wetgeving, logistiek, personeel, kennis en nog veel meer…
Daarnaast is een heldere analyse van de eigen organisatie zeer belangrijk. Dat is misschien nog wel het moeilijkste. Is uw organisatie klantgericht? Wat betekent dat dan? Bewijs dat maar eens! Doet u het structureel beter dan de concurrenten?
U hebt - dat zegt u toch - gemotiveerd personeel, goede klantencontacten, moderne machines, betere logistiek!!! Weet u dat zeker? Toon het dan maar eens aan! Bovendien, waar is uw organisatie nu eigenlijk echt goed in? Boren verkopen of gaten maken? Machines omstellen of herstellen?
Apparatenbouw of fijnmechanica? Met andere woorden, wat is uw bestaansrecht? Stel de vraag waarom uw producten of diensten eigenlijk zo goed zijn. Maar beantwoordt die vraag niet met: «We hebben veel kennis». Dat is (iets) te eenvoudig en gemakzuchtig.
Bepaal ook waar uw organisatie tekort komt! Managementkwaliteiten, meetgegevens, opleidingsniveau, marktkennis, rendement, een goede website, marketing, voorraadbeheersing, planning? Het kunnen veel thema’s zijn, maar het is belangrijk ze te herkennen én te erkennen!
Op deze manier wordt een zogenaamde SWOT-analyse gemaakt: Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats. Vul per onderdeel eerst maximaal drie punten in. Wordt er ergens een vierde toegevoegd, dan moeten ook de andere onderdelen er één bij krijgen.
Deze regel staat nergens, maar het is een algemeen aanvaard advies (al weet ik niet waar het vandaan komt). Het zou het denkraam in balans houden. Sommige organisaties zijn namelijk te negatief of juist te positief.
Waarom is dit zo belangrijk? Hiermee kunnen de bedrijfsdoelen concreet worden vastgesteld (balanced scorecard) en vertaald worden naar procesdoeleinden en persoonlijker doelen. Het hele managementsysteem kan nu redelijk snel worden ingericht en toegepast. Iedereen kent zijn taak (of zou ze nu toch moeten kennen).
Als uitgever van gespecialiseerde tijdschriften krijgen wij geregeld «magische» oplossingen aangereikt voor het optimaliseren van de voorraden, het verkorten van de doorlooptijden, het verbeteren van het kwaliteitssysteem.
Allemaal prima technieken en methodes, geen discussie daarover (hoewel!), maar... ze krijgen pas betekenis na een strategische analyse. Want wat is optimaliseren? Hoeveel verkorten en hoeveel beter?
Wat zijn de referentiepunten? Er is nog een andere belangrijke reden. Zonder deze informatie kunt u namelijk onmogelijk voor uw organisatie een strategie ontwikkelen om te innoveren.
Wat onze politici ook mogen beweren. De stemmingmakerij als zou iedere gezonde organisatie continu moeten innoveren, is levensgevaarlijk zonder voorafgaande strategische analyse. Levensgevaarlijk!
Want: innovatie is noodzakelijk, maar kan ook heel veel geld kosten. Of de organisatie nu groot of klein is. Bovendien kan innovatie zelden voor procesverbetering worden gebruikt. Dus is het wel zo verstandig van te voren vast te stellen op welk onderdeel innovatie moet plaatsvinden. Dat is te bepalen via een strategische analyse.
Vergelijk het met wat je spontaan in je gezin doet. Als je gaat verhuizen of verbouwen, zijn dat strategische beslissingen. Waarschijnlijk gekoppeld aan innovatie. Daarover heeft u met het (thuis)team nagedacht. De school voor de kinderen, nu en in de toekomst, de carrière, eventuele gezinsuitbreiding, verplaatsingen, enz.
En zo toets en beoordeel je allerlei SWOT-elementen aan je toekomstige eisen en verwachtingen. Anticiperen op wat gaat komen en niet blijven hangen in de problemen van vandaag. Probeer dat ook in te vullen voor de organisatie. Probeer even de dagelijkse problemen te vergeten en denk na over de vragen van de toekomst. Je weet nooit waar je uitkomt...
Hubert Lahaut (° 1947 - † 2013) was hoofdredacteur van Maintenance Magazine en schreef ook als columnist voor Engineeringnet. Dit is een van zijn laatste opiniestukken.
