ENGINEERINGNET.BE - En 2015, six mois après avoir soutenu sa thèse de doctorat, Michaël Callens fondait Rein4ced suite au développement d’un composite hybride breveté, FEATHER, qui intègre de petites quantités de fibres d’acier à des endroits précis du matériau.
Cette technologie prévient la fragilité et les ruptures soudaines que subissent les composites en carbone en cas d‘impact, offrant un résultat aussi solide que le métal et aussi léger qu’un composite renforcé de fibre de carbone. L’entreprise fabriquait des cadres de vélos techniques, relocalisant en Europe une production basée en Asie. Quand le marché du vélo s’est effondré après la pandémie de coronavirus, Michaël Callens a tenté, fin de l’année dernière, de repositionner l’activité vers le secteur de l’aéronautique et la défense. Mais le temps et les ressources financières ont manqué.
Mauvaise idée
« J’étais un élève catastrophique aux yeux de mes parents », raconte le Courtraisien Michaël Callens, aujourd’hui père de trois enfants. « J’avais de mauvaises notes et je manquais de motivation. » Mais il avait un faible pour les avions et rêvait d’intégrer la Faculté d’aéronautique de Delft. « Le génie mécanique m’attirait. » Lorsqu’il annonce aux parents qu’il veut suivre des études d’ingénieur, le CLB indique : ‘mauvaise idée’.
Il s’inscrit finalement au KULAK et suit un programme passerelle, non sans difficultés. Ses années de bachelier à Leuven sont laborieuses. Une fois diplômé, il veut intégrer Delft. Mais là encore, il n’y parvient pas. « Je me suis alors tourné vers la science des matériaux. » Il choisit tous les cours optionnels possibles pour maîtriser les bases mathématiques nécessaires à la conception d’avions. Les composites s’inscrivent dans cette perspective.
Le Prof. Ignaas Verpoest, expert en composites et conférencier passionné, n’avait pas de cours dédié aux étudiants. « Si quelqu’un veut en créer un à partir de mes diapositives… » « Ce que j’ai fait », explique-t-il. Il y consacre tellement d’énergie qu’il s’approprie la matière sans effort. C’est au cours de son master, quand tout devient plus concret, que son parcours universitaire s’accélère.
Tailored blanks
Le Prof. Verpoest le convainc de préparer un doctorat. De 2010 à 2014, il étudie l’utilisation des fibres d’acier comme renfort dans les composites. Les fibres d’acier – un acier à haute résistance – étaient déjà utilisées dans le caoutchouc pour le renforcer. Michaël Callens adopte une autre approche. Il s’intéresse à des fibres d’acier aussi ductiles que possible pour exploiter la déformation dans des applications spécifiques. « Pour les métaux, on peut choisir la résistance et la ductilité (déformabilité) indépendamment de la rigidité. Cette propriété s’obtient par des traitements thermiques. On peut rendre l’acier extrêmement ductile, avec un allongement de 25 à 30%. C’est différent pour pratiquement tous les types de fibres (polymères) qui sont soit rigides et résistantes, soit ductiles. En y incorporant de l’acier, on rend un composite déformable. »
À l’époque, qui disait fil d’acier, disait Bekaert. Michaël Callens y travaille comme étudiant salarié à Aalter, où l’on produisait du fil d’acier pour scier les cellules photovoltaïques. « Ce lien avec l’industrie s’est avéré intéressant par la suite. » Il souhaitait partir en Suisse pour un postdoctorat. « Il faut un peu de chance. » Le projet n’aboutit pas. À la KULeuven, il suit alors un coaching d’orientation professionnelle. « Créer mon entreprise ne me semblait pas envisageable à l’époque. » En juin, il dépose sa thèse de doctorat et la soutient en octobre. Six mois plus tard, il fonde sa société de conseil et d’ingénierie pour accompagner les entreprises qui veulent exploiter les composites en Belgique. »
Vélos électriques
Pour un jeune entrepreneur, s’imposer dans le conseil ou l’ingénierie n’a rien d’évident. « On manque de références. » À trente ans, il fait encore figure de novice, mais il met en place deux comités consultatifs : un comité stratégique, composé de deux cadres supérieurs, et un comité technique, réunissant deux professeurs d’université. « Très vite, la Belgique s’avère trop restrictive. Dès le deuxième projet, nous étions à l’étranger. » En parallèle, il cherche à innover avec des composites à base de fibre d’acier. Pendant deux ans, il prospecte l’automobile, l’aéronautique, … « Nous nous sommes progressivement tournés vers l’industrie du sport. »
Aujourd’hui, nombre de cyclistes roulent sur des vélos chers et innovants. Le vélo est devenu un accessoire de mode, porteur d’un certain statut social. Ce phénomène mondial a d’abord touché les vélos de course et les mountain bikes, puis les vélos de ville et les spedelecs. Il y a dix ans – c’est encore le cas aujourd’hui -, l’Europe représentait 60 à 65% de ce marché, le tiers restant revenant aux Etats-Unis.
Dans le secteur, les marques se différencient par l’innovation. Pourtant, le processus de fabrication a très peu évolué. En 2000, la technologie prepreg (préimprégné) et l’ensemble de la production sont délocalisés en Asie. Si ce transfert a permis de réduire les coûts, il a allongé les délais de livraison. « Nous avons fait notre entrée sur le marché du vélo grâce à notre combinaison unique de matériaux. Cependant, le principal atout pour les marques résidait dans le rapprochement de la production du marché européen. » Pour un secteur sensible à la mode, cette relocalisation permettait aux clients de passer commande plus tard. « Cela supposait d’automatiser la production ici. »
Ce projet a trouvé un écho auprès des marques et des investisseurs. Fin 2017, après une année de tâtonnements, Michaël Callens lève des fonds. Trois acteurs s’engagent: le Fonds Gemma Frisius, l’Essenscia Innovation Fund et Finindus. « Nous avions prouvé que nous pouvions fabriquer un vélo, y compris la pièce la plus complexe, le boîtier de pédalier. Nous avons construit un prototype pour le groupe Accell, le deuxième fournisseur européen de marques comme Koga, Batavus, Raleigh,… En parallèle, nous avons développé les machines de production. » Fin 2019, un contrat de fourniture est conclu avec Accell et Kellys Bikes (Slovaquie). « Ces deux projets ont rassuré les actionnaires quant à notre capacité à remplir l’usine. » Et puis il y a eu le coronavirus.
L’évolutivité n’est pas une stratégie
Les machines ont été livrées avec un peu de retard, et le produit n’était pas tout à fait au point… « Il n’y avait pas encore d’impact sur les clients à ce moment-là », indique Michaël Callens, qui estime que l’effet ralentisseur du coronavirus n’était pas si néfaste au départ. Entretemps, les investisseurs existants et les nouveaux actionnaires - Capricorn, la Vlaamse investeringsmaatschappij PMV et Invest For Jobs (IFJ) – ont bouclé une nouvelle levée de fonds de 12 millions d’euros.
« Nous avons alors rencontré des difficultés pour passer d’une société de développement à une entreprise de production en série. » Un modèle de vélo à livrer ne correspondait pas aux spécifications de production. Un défaut de surface sur le cadre n’apparaissait qu’après la peinture. Le trou pour la vis du porte-bidon était trop près de la tige de selle, ce qui empêchait le perçage sur la machine CNC et obligeait une intervention manuelle. « Des dizaines de détails de conception nous ont donné du fil à retordre. Le rendement était faible et les rebuts importants. » L’entreprise était passée de 14 ingénieurs à 50 personnes.
L’idée dominante était qu’il fallait livrer à tout prix, les améliorations viendraient progressivement. « Avec le recul, c’était une erreur », reconnaît Michaël Callens. « Nous aurions dû revoir le concept. » En se développant à grande échelle, on attire du monde mais les problèmes ne font que s’aggraver. « L’évolutivité n’est pas une stratégie. »
En 2023, un CEO externe est recruté. « Je n’arrivais pas à redresser la production ni l’organisation. (…) Quand j’ai suggéré de ‘peut-être réduire la production’, personne ne m’a écouté. Notre nouveau CEO, en revanche, a su convaincre les actionnaires et les clients. » Michaël Callens fait alors un pas de côté et, en tant que CTO, peut se concentrer sur la technologie et l’aspect commercial. « Je me demandais si j’avais atteint mes limites et j’ai brièvement envisagé de faire autre chose. Finalement, j’ai considéré cela comme une courbe d’apprentissage. C’est ainsi que nous avons progressivement atteint notre rendement maximal. » Le client était fidélisé. Chez PON Bikes - Gazelle, Cannondale, Kalkhoff,…- il décroche un deuxième grand projet où l’entreprise peut s’approprier la conception. « En 2023, nous avons fait d’énormes progrès. Cela fonctionnait, nous étions rentables. »
C’est alors que l’impact du coronavirus s’est fait sentir sur le marché du vélo. Au départ, la demande avait légèrement augmenté, mais la chaîne d’approvisionnement s’est enrayée. Les délais de livraison en Asie dépassaient 12 mois. Les clients passaient des commandes supérieures à leurs besoins auprès de plusieurs fournisseurs pour être sûrs d’être livrés. Les délais de mise en oeuvre s’allongeaient et la surproduction s’est généralisée. « Le résultat de ce ‘forecasting’ dans une chaîne d’approvisionnement atone fut un effet coup de fouet typique », explique Michaël Callens. Les marques produisaient en fonction d’une demande artificielle et se sont retrouvées avec des surstocks, contraintes de brader des vélos… « Notre carnet de commandes et nos projets se sont effondrés. Les actionnaires sont restés bloqués plus longtemps que prévu. Que faire ? »
Aéronautique
Michaël Callens envisage alors de vendre la technologie et contacte plusieurs acteurs en Asie. « En tant qu’entreprise belge, nous étions leaders mondiaux dans notre domaine. Cela nous semblait insensé de vendre notre technologie en Chine. » Cependant, les marques et les fournisseurs n’étaient pas du tout axés sur l’innovation, mais sur leur survie. Ils n’avaient pas les moyens de réaliser des acquisitions.
En 2025, les actionnaires avaient atteint leurs limites. Lorsque le CEO démissionne pour des raisons familiales, Michaël Callens reprend le poste. Il a alors un contact avec un sous-traitant d’Airbus, qui fabriquait également des jantes de vélo en Roumanie. Entre Noël et Nouvel An 2025, il mobilise son équipe pour concevoir une pièce pour l’aéronautique. Il voulait démontrer que l’automatisation de Rein4ced pouvait accélérer la production. « Cela a si bien fonctionné que le prospect n’y croyait pas au départ. Au premier semestre 2025, j’avais prouvé que notre technologie avait sa place dans l’aéronautique. Cela a donné un nouvel élan aux actionnaires, même si le financement se faisait de mois en mois. »
Rein4ced réalise deux projets pour des sous-traitants Tier 1 d’Airbus, mais les revenus générés sont insuffisants. « Il y avait de l’intérêt, mais dans l’aéronautique, tout prend trop de temps. Il a fallu six mois pour conclure un accord de confidentialité », indique Michaël Callens, qui s’intéressait également au secteur de la défense. Avec PMV comme actionnaire, il y avait des opportunités. En octobre, l’entreprise avait engagé un conseiller M&A (fusions et acquisitions), pour hélas s’entendre dire, mi-décembre, que les négociations n’avaient pas assez progressé. Fin 2025, les actionnaires mettaient fin à l’aventure.
Aurait-on pu faire autrement?
Les choses auraient-elles pu se passer autrement ? Michaël Callens a partagé ses réflexions dans deux publications sur LinkedIn. « Dès le début, nous nous sommes tournés vers l’international pour nos clients et nos fournisseurs. Tous nos actionnaires étaient flamands. Nous aurions sans doute dû les internationaliser eux aussi. Les entreprises et les technologies qui réussissent peuvent s’appuyer sur un écosystème européen. Ce n’est pas le cas dans l’industrie du vélo. Si le marché est favorable, on peut s’en sortir seul, mais nous n’avons pas pu transformer le marché du vélo seuls. »
« J’ai levé plus de 35 millions d’euros et réussi à construire une usine en Belgique », poursuit Michaël Callens, « mais finalement, nous avons laissé filer une technologie unique. » L’année dernière, il a démontré que les thermoplastiques pouvaient faire la différence dans l’industrie aéronautique. « Maintenant que la filière ne passe pas à l’hydrogène, la réduction des émissions doit se faire par une diminution du poids, et Airbus mise sur les thermoplastiques. »
C’est à nous d’apprendre d’eux
Pendant deux mois, Michaël Callens a occupé un poste pratiquement à temps plein pour gérer la faillite. Il a aidé le curateur à vendre les machines et la propriété intellectuelle à une entreprise portugaise du secteur du vélo. Aujourd’hui, il se projette à nouveau dans l’avenir. Le 30 avril, avec un ancien collègue, il a lancé Azoryon, là encore, une société de conseil et d’ingénierie en vue de la mise en place d’un site de production, à terme. « Avec un sens du réalisme et dans un secteur – l’aéronautique et la défense – solidement ancré en Europe. (…) Airbus dispose d’un carnet de commandes bien rempli pour les dix prochaines années. L’entreprise veut accélérer la production du successeur de l’A320. Les thermoplastiques sont à la hauteur de la tâche », assure Michaël Callens, qui prévoit un parcours de 3 à 5 ans pour passer du statut de start-up à celui de scale-up.
Il vient juste de rentrer d’Asie. « À l’avenir, je souhaite m’implanter durablement en Chine dans tous mes projets. » La situation y est différente. Les technologies de pointe y sont désormais bien implantées. Il ne s’agit plus de production low-cost car les salaires sont 50% plus élevés qu’au Portugal. « En matière d’industrie manufacturière, c’est à nous d’apprendre d’eux. »
L’importance d’un écosystème
« Oui, il est pertinent de produire en Europe, mais c’est tellement plus facile en Chine », déclare Michaël Callens. « Nous avons dû mettre en place notre propre écosystème, trouver un fournisseur de vis, un atelier de peinture spécialisé, … C’est une prise de risque, alors qu’en Europe, nous avons l’habitude d’exporter nos problèmes en Chine. C’est facile, et ça rapporte. Je ne vais pas changer cette mentalité collective tout seul. Mais c’est ainsi que l’Asie nous dépasse. Pensez aux panneaux solaires, aux voitures électriques, à l’IA, aux humanoïdes… A la fin, j’étais prêt à vendre l’entreprise pour un euro afin de garder la technologie ici. Après la faillite, les entreprises taïwanaises ont été les premières à m’appeler ; elles semblaient mieux apprécier la technologie développée qu’ici, dans l’UE. Là-bas, on pense à long terme. »
Entrepreneuriat
Michaël Callens pratiquait autrefois la gymnastique de compétition, puis l’escalade. Il y a un peu plus d’un an, il a participé à une course d’enduro à Davos, en Suisse. Il s’agissait de dévaler la montagne à toute vitesse sur un vélo dont il avait conçu le cadre. « Mais ces dix dernières années, j’ai surtout beaucoup travaillé. » Il est profondément agacé qu’en Belgique, un entrepreneur soit facilement réduit à quelqu’un qui sirote un verre au bord d’une piscine. « Depuis novembre dernier, je ne perçois plus de salaire, alors que mes collègues ont continué à être payés, ont retrouvé du travail et ont reçu leur indemnité de licenciement via le FFE. C’est trop facile d’énumérer les avantages du statut d’indépendant en oubliant les inconvénients. »
Tout le monde doit-il devenir entrepreneur ? Une mauvaise idée, pour lui. Chacun est maître de son destin. « Ce fut un parcours extrêmement intense, une manière de faire la différence. Nous avions une belle culture d’entreprise, les collègues avaient des opportunités, pouvaient gravir les échelons, e, même si l’entreprise n’existe plus aujourd’hui, leur situation est meilleure qu’avant. L’entreprise a disparu mais elle a tout de même apporté quelque chose sur le plan social. »
