ENGINEERINGNET.BE - In 2015, zes maanden na het verdedigen van zijn doctoraat, richtte Michaël Callens Rein4ced op dat een eigen gepatenteerde FEATHER hybride composiet ontwikkelde.
De composiet sluit kleine hoeveelheden speciale staalvezels op specifieke plaatsen in het materiaal. De technologie voorkomt brosheid en plotse breuken waarmee koolstofcomposieten te kampen hebben bij een impact. Sterk als metaal maar even licht als met koolstofvezel versterkt composiet. Het bedrijf bouwde frames van technische fietsen waarmee het productie uit Azië terughaalde. Toen de fietsmarkt na corona in elkaar klapte poogde Callens het bedrijf eind vorig jaar nog te herpositioneren op luchtvaart en defensie maar… té weinig tijd én geld.
Slecht idee
“Ik was een verschrikkelijke student voor mijn ouders”, beseft Kortrijkzaan Callens nu hij zelf drie kinderen heeft. “Ik had slechte punten en miste motivatie.” Maar hij had wel iets met vliegtuigen en wou graag naar de luchtvaartschool in Delft. “Werktuigkunde trok me aan.” Toen hij thuis meegaf dat hij ingenieur wou studeren, zei het CLB: “Slecht idee.”
Aan de KULAK volgde hij een schakelprogramma. Niet dat de dingen nu plots als vanzelf gingen. Hij ploeterde zich door de bachelorjaren in Leuven. Daarna wou hij alsnog naar Delft. Weer deed hij het niet. “Ik ging voor materiaalkunde.” Hij nam alle mogelijke keuzevakken mee en wou de wiskundige onderbouw onder de knie krijgen om uiteindelijk vliegtuigen te ontwikkelen. Composieten pasten in dat beeld.
Prof. Ignaas Verpoest, composietenexpert en bevlogen lesgever, had geen studentencursus. ‘Als er iemand op basis van mijn slides een cursus wil schrijven…’ “Dat deed ik.” Hij werkte er zo hard aan dat hij voor ‘composieten’ helemaal niet hoefde te studeren. Pas in de MA-jaren, toen alles toegepaster werd, liep de studie als een trein.
Tailored blanks
Verpoest overtuigde hem om te doctoreren. Van 2010 tot 2014 onderzocht hij het gebruik van staalvezels als versteviging in composieten. Staalvezels -steevast hoogsterktestaal- ging al langer in rubber om die te ‘wapenen’. Callens gooide het over een andere boeg. Hij onderzocht zo ductiel mogelijke staalvezels om de vervorming in bepaalde toepassingen te kunnen gebruiken. “In metalen kan je sterkte en ductiliteit (vervormbaarheid) onafhankelijk van stijfheid kiezen. Die eigenschap bekom je via warmtebehandelingen. Staal kan je enorm ductiel maken, met een rek van 25 à 30%. Bij quasi elk type (polymeer)vezels is dat anders. Die zijn ofwel stijf en sterk ofwel ductiel. Met staal erin kan je een composiet vervormbaar maken.”
Wie toen staaldraad zei, zei Bekaert. Callens ging er als jobstudent aan de slag in Aalter waar men staaldraad produceerde om PV-cellen te verzagen. “Die connectie met de industrie was ook achteraf interessant.” Voor een post-doc wou hij naar Zwitserland. “Daarmee moet je een beetje geluk hebben.” Dat feest ging niet door. Aan de KU Leuven volgde hij een loopbaancoaching. “Een eigen bedrijf starten leek me toen totaal niet iets dat ik ooit zou doen.” In juni diende hij zijn doctoraat in. Hij verdedigde het in oktober. Zes maanden later startte hij een eigen consulting- en ingenieursbureau “om bedrijven te steunen die composieten in België willen toepassen.”
Technische fietsen
Voor een jonge starter is consulting noch engineering evident. “Je mist referenties.” Hij was dertig en “groen achter de oren” maar hij zette twee adviesraden op, een strategische met twee high-level bedrijfsmensen en een technische met twee proffen. “Heel snel bleek België te beperkt. Met ons tweede project zaten we al in het buitenland.” Parallel zocht hij met staalvezelcomposiet iets innovatiefs te doen. Twee jaar lang zocht hij een niche in automotive, in de luchtvaart… “Gradueel graviteerden we naar de sportindustrie.”
Ongelooflijk veel mensen rijden op de duurste, meest innovatieve fiets. Het is een fashion-element en biedt ook status. Dit wereldwijd fenomeen zag je eerst in koersfietsen en mountainbikes en later ook in commuterfietsen en spedelecs. Tien jaar geleden -en vandaag nog, trouwens- zat 60 à 65% van die markt in Europa. Het ander derde was voor de VS.
Merken differentiëren door te innoveren. Het productieproces evolueerde echter beperkt. Rond de eeuwwisseling, in 2000, schoof de prepreg-technologie én de hele productie naar Azië. Dat resulteerde in lagere kosten maar lange leveringstermijnen. “Wij stapten die fietsmarkt in via onze unieke materiaalcombinatie maar het grote voordeel voor merken was dat we de productie terug dichter bij de Europese markt zouden brengen.” Zo kon de klant in deze modegevoelige sector zijn bestellingen veel later plaatsen. “Uiteraard moesten we de productie hier automatiseren.”
Dat verhaal resoneerde bij de merken en bij kapitaal. Eind 2017 haalde Callens, na een jaar krabben, kapitaal op. Drie partijen stapten in een eerste ronde: Gemma Frisius Fonds, Essencia Innovation Fund en Finindus. “Daarmee bewezen we dat we wel degelijk een fiets konden maken. Zelfs het moeilijkste onderdeel, de trapas. We bouwden een prototype voor de Accell-groep, de tweede grootste leverancier in Europa met merken als Koga, Batavus, Raleigh,… Parallel ontwikkelden we de productiemachines.” Eind 2019 is een leveringsovereenkomst afgesloten met Accell en Kellys Bikes (Slovakije). “Beide projecten gaven de aandeelhouders vertrouwen dat we de fabriek konden vullen.” En toen kwam corona.
Schalen is geen strategie!
Machines werden wat te laat opgeleverd, het product was nog niet helemaal matuur,… “Impact op de klanten was er toen nog niet”, zegt Callens die meent dat het vertragend effect van corona aanvankelijk nog zo fout niet was. Ondertussen sloten de bestaande investeerders én nieuwe aandeelhouders -Capricorn, de Vlaamse investeringsmaatschappij PMV en Invest For Jobs (IFJ)- een kapitaalronde van 12 miljoen euro af.
“Daarna pas zijn we gaan sukkelen met de omslag van ontwikkelingsbedrijf naar een serieproductiebedrijf.” Een op te leveren fietsmodel matchte niet helemaal met de productie. Een oppervlaktedefect op het frame zag je pas na het lakken, bijvoorbeeld. Het gat voor de bout van een drinkbushouder stond te dicht bij de zadelpen zodat het boren niet op de CNC-machine kon maar manueel moest. “Tientallen designfeatures maakten ons het leven zuur. Onze yield was laag. Er was veel afval.” Tegelijk schoof het ontwikkelingsbedrijf van 14 ingenieurs naar 50 man.
De overwegende gedachte was: lever gewoon uit, verbeteren kan gradueel. "Achteraf gezien was dat fout”, meent Callens nu. “We hadden het ontwerp moeten aanpassen.” Door te schalen haal je meer volk binnen en worden problemen steeds groter. “Schalen is geen strategie, heb ik geleerd.”
In 2023 is een externe CEO aangetrokken. “Ik kreeg de productie én de organisatie niet op de rit. (…) Als ik afkwam met ‘misschien moeten we toch wat minder produceren’, werd ik niet gehoord. Onze nieuwe CEO wist dat wel te verkopen aan aandeelhouders en klanten.” Callens zette een stap opzij en kon zich als CTO verder over de technologie en het commerciële buigen. “Ik vroeg me af of ik mijn limiet had bereikt en twijfelde even om iets heel anders te doen. Ik zag het uiteindelijk als een leercurve. Zo gleden we naar een maximum output.” De klant werd aan boord gehouden. Bij PON Bikes -Gazelle, Cannondale, Kalkhoff,…- haalde hij een tweede groot project binnen waarbij men het ontwerp wel naar de hand kon zetten. “In 2023 zetten we enorme stappen vooruit. Het werkte. We waren kostenefficiënt.”
Toen speelde de impact van corona op de hele fietsmarkt parten. Aanvankelijk was er iets meer vraag maar de bevoorradingsketen stokte. Levertermijnen in Azië groeiden naar meer dan 12 maanden. Klanten bestelden bij meerdere leveranciers meer dan nodig, om zeker te zijn dat er iets geleverd zou worden. Aanlooptermijnen werden nóg langer en ieder ging overproduceren. “Het resultaat van al dat ‘forecasting’ in een logge bevoorradingsketen was een typisch ‘bull whip’ effect”, zegt Callens. Merken produceerden op de ‘valse’ vraag en zaten plots met overstocks, moesten fietsen dumpen,… “Ons orderboek en projecten verminderden enorm. Aandeelhouders zaten langer vast dan gedacht. Wat nu?”
Luchtvaart
Callens dacht de technologie van het bedrijf te kunnen verkopen en sprak in Azië met verschillende spelers. “Wij waren als Belgische partij wereldmarktleider in ons domein. Het voelde dom om onze technologie in China te verkopen.” Merken/leveranciers waren helemaal niet bezig met innoveren maar met overleven. Ze hadden geen middelen om over te nemen.
In 2025 zaten de aandeelhouders op hun limiet. Toen de CEO om familiale redenen opstapte, nam Callens die rol terug over. Hij kwam terecht bij een toeleverancier van Airbus, die in Roemenië ook fietsvelgen bouwde. Tussen Kerst en Nieuwjaar 2025 trommelde hij zijn team op om een luchtvaartonderdeel te bouwen. Hij wou demonstreren dat Rein4ced’s automatisatie sneller kon produceren voor hen. “Het lukte zó goed dat de prospect het eerst niet eens geloofde. Die eerste helft van 2025 bewees ik dat onze technologie een rol had in de luchtvaart. Dat gaf onze aandeelhouders een nieuwe drive, zij het dat de financiering nog steeds van maand tot maand liep.”
Rein4ced leverde twee projecten bij Tier 1 toeleveranciers van Airbus maar dat bracht onvoldoende omzet om het bedrijf te financieren. “Er was veel tractie maar in de luchtvaart duurt alles té lang. Het nam zes maanden om een NDA overeen te komen”, zegt Callens die ook naar defensie keek. Met PMV als aandeelhouder waren ook daar mogelijkheden. In oktober contracteerde men een M&A advisor (fusies en overnames) om tegen midden december de boodschap te krijgen dat de gesprekken nog niet ver genoeg gevorderd waren. Eind ’25 trokken de aandeelhouders de stekker eruit.
Had het anders gekund?
Had het anders gekund? Callens deelde zijn overpeinzingen in twee posts op LinkedIn. “Van bij de start gingen we internationaal met klanten en leveranciers. Al onze aandeelhouders waren Vlaams. Ook die hadden we wellicht moeten internationaliseren. Bedrijven en technologieën die het halen kunnen leunen op een Europees ecosysteem. Niet zo in de fietsindustrie. Als de markt meezit kan je het alleen aan maar de fietsmarkt konden we niet alleen veranderen.”
“Ik haalde meer dan 35 miljoen euro op en slaagde erin een fabriek te bouwen in België”, zegt Callens, “maar uiteindelijk lieten we een unieke technologie schieten.” Het laatste jaar toonde hij dat thermoplasten een verschil kunnen maken in de luchtvaartindustrie. “Nu die niet op waterstof overstapt, moet de emissiereductie er via een daling in gewicht komen en zet Airbus volop in op thermoplasten.”
Het is nu aan óns om van hén te leren
Twee maanden lang had Callens nog wel een bijna voltijdse job aan de afhandeling van het faillissement. Hij hielp de curator de machines én de IP te verkopen aan een Portugese partij in de fietsindustrie. Hij kijkt ondertussen weer vooruit. Op 30 april startte hij, samen met een oud-collega, een nieuw bedrijf: Azoryon. Ook nu consulting en engineering om op langere termijn een productiesite op te zetten. “Met zin voor realisme en in een industrie -luchtvaart en defensie- die in Europa verankerd is. (…) Airbus heeft voor tien jaar diep aan openstaande orders. De opvolger van de A320 willen ze sneller produceren. Thermoplasten kunnen dat aan”, zegt Callens die een traject van 3 à 5 jaar uitstippelt van start-up naar scale-up.
Hij is net terug uit Azië. “In de toekomst wil ik met al wat ik doe ook in China een voet aan de grond.” Het is er wel anders dan vroeger. Ook de high-tech technologieën zitten nu daar. Het draait er niet meer om low-cost, want de lonen zijn er de helft hoger dan in Portugal. “Maar rond echte maakindustrie is het nu aan óns om van hén te leren.”
Het belang van een ecosysteem
“Ja, het is relevant in Europa te produceren maar het is zoveel makkelijker om dat in China te doen”, zegt Michaël Callens. “Wij moesten een eigen ecosysteem uitbouwen, een partij zoeken voor bouten, een gespecialiseerde lakkerij,… Dat is risico nemen terwijl we in Europa gewend zijn onze problemen naar China te exporteren. Het is makkelijk. Het levert op. Dat collectieve denken ga ik niet in mijn eentje veranderen. Maar zo steekt Azië ons voorbij. Denk aan zonnepanelen, aan elektrische auto’s, AI, humanoïds… Op het laatst was ik bereid het bedrijf voor een euro te verkopen om de technologie hier te houden. Na het faillissement waren Taiwanese bedrijven de eersten om mij te bellen, zij bleken de opgebouwde technologie beter te waarderen dan hier in EU. Daar wordt langetermijn gedacht.”
Ondernemerschap
Vroeger deed Callens aan competitief turnen. Daarna klimmen. Een dik jaar geleden reed hij in het Zwitserse Davos een Enduro-wedstrijd uit. Zo snel mogelijk de berg af op een fiets met eigen frame. “Maar ik heb de voorbije tien jaar vooral veel gewerkt.” Het stoort hem bovenmatig dat ’n ondernemer in België vlot weggezet worden als ‘die met zijn glas naast het zwembad’. “Sinds november vorig jaar heb ik geen loon terwijl collega-werknemers hun loon doorbetaald kregen, een nieuwe job vonden en daarbovenop via het FSO hun opzeg vingen. Het is te makkelijk om de voordelen op te sommen terwijl men voorbijgaat aan de nadelen van het ondernemersstatuut.”
Iedereen ondernemer dan maar? Ook dat vindt hij een slecht idee. Ieder kiest zijn eigen statuut. “Het was een extreem intens traject maar wel een manier om een verschil te maken. We hadden een mooie bedrijfscultuur, mensen kregen kansen, konden opklimmen en -ondanks dat het bedrijf er vandaag niet meer is- zitten zij nu in een betere positie dan tevoren. Het bedrijf is er niet meer maar het heeft maatschappelijk wel iets opgeleverd.”
