ENGINEERINGNET.BE - Eén van mijn gesprekspartners was ongelukkig over het feit dat bij hem het onderhoudsbudget nog steeds dé voorkeursparameter leek te zijn.
«Blijf je binnen het budget, dan is het OK, als je er over gaat is het fout. Maar geen kat die vraagt wat je met het geld gedaan hebt.» Inderdaad, niet zo’n verstandige benadering. Een paar onderhoudscontracten schrappen en een dringende renovatie uitstellen drukt bijv. sterk de onderhoudskosten, maar zal op lange termijn allicht zijn tol eisen.
Dat budget gelukkig niet overal het enige aandachtspunt was, werd opgeworpen door een andere gesprekspartner. Hij refereerde naar een enquête op een website waar plant managers gevraagd werd wat soort indicatoren ze het meest raadpleegden. Ze hadden daarbij de keuze uit een achttal categorieën. Innovatie, onderhoud en efficiëntie bleken de populaire koplopers en lieten bijv. voorraad, kwaliteit en zelfs financiën achter zich. Een opsteker dus, onderhoud vindt zijn weg naar hogere managementregionen.
Bij nader inzicht bleken de onderhoudsindicatoren in kwestie toch nog niet zo’n 100% gelukkige keuzes, vond ik althans. De eerste onderhoudsindicator was het percentage geplande vs dringende werkorders. Conceptueel geen enkel probleem natuurlijk, maar wat is een werkorder?
Ik ken organisaties waar ze, net omdat ze met dit soort indicatoren geconfronteerd worden, geplande, preventieve onderhoudsbeurten opsplitsen in een aantal kleinere werkorders. Dan ziet die indicator er natuurlijk ineens een pak beter uit, maar er verandert niets aan de onderhoudsstrategie of de uitvoering ervan. En dat is een gemiste kans.
De tweede onderhoudsindicator was de ratio downtime t.o.v. operationele tijd, een klassieke keuze waar weinig tegen in te brengen is. Pikant detail bij deze enquête was ook nog dat onder efficiëntie een andere onderhoudsgerelateerde indicator was terug te vinden, namelijk de OEE.
Er werd terecht bij vermeld dat deze indicator waardevol kon zijn, maar ook controversieel was. Inderdaad, een mooi idee die OEE, maar een relevante berekeningswijze ervan op poten zetten is in heel wat situaties niet eenvoudig. Denk maar aan situaties waarbij omwille van de marktvraag de productie tijdelijk teruggeschroefd wordt of aan geautomatiseerde productielijnen waarbij de respectievelijke machines elk hun eigen OEE hebben die dan tot een globale moet gecombineerd worden.
Je zou zo denken dat het stilaan goed komt met onderhoudsmanagement, het lijkt zijn weg naar de directiekamer gevonden te hebben en dat is uiteraard een goed ding. Toch zijn er ook verontrustende berichten. Een recent onderzoek (januari 2014, www.lce.com) bij zo’n kleine 100 reliability engineers wees uit dat de visibiliteit – en de daarbij horende – waardering voor hun werk nog altijd voor zo wat de helft gebaseerd was op hoe snel storingen kunnen verholpen worden.
Als verklaring werd een analogie getrokken met brandpreventie: niemand ziet of waardeert de inspanning qua brandpreventie, maar een snel geblust brandje krijgt iedereens aandacht en appreciatie. Ooit heb ik het een topmanager horen formuleren als: «wij hebben niet echt nood aan preventief, laat staan predictief, onderhoud, want we hebben niet echt veel storingen». De link tussen onderhoudsstrategie en het vermijden van storingen was hem toen (nog) niet duidelijk.
Hoe komt dat toch dat management zo weinig zicht heeft op onderhoud? Pessimisten halen hun schouders op en zeggen dat het altijd zo geweest is en niet snel zal veranderen: onderhoud is de underdog van de bedrijfsfuncties.
Optimisten denken actief na over hoe deze perceptie bij management kan veranderd worden. Veel heeft – volgens mij althans – te maken met een onhandige rapportering. De onderhoudsdienst levert de directie correcte, maar vaak te droge technische informatie.
Details over een slimme technische oplossing voor een probleem of een predictieve techniek die werd bijgeschaafd, spreekt het publiek in kwestie niet zo aan. Ook dingen als MTBF en MTTR bijv. doen meestal geen belletje rinkelen. Tenzij… tenzij er natuurlijk aangekoppeld wordt wat de impact – financiële of andere - voor het bedrijf is.
Zeggen dat de MTBF van 1 naar 2 maand gegaan is, kun je ook herformuleren en wijzen op het feit dat er jaarlijks nu - gemiddeld - geen 12 storingen meer zijn maar slechts 6.
En je kunt daar een kostenbesparing aan koppelen. Dat spreekt het publiek in kwestie meer aan. En waarom als onderhoudsdienst ook niet heel actief zinvolle indicatoren promoten?
Liliane Pintelon is professor aan de KU Leuven. . Ze is auteur van o.a. het boek 'Maintenance Decision Making'.
