Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Vandaag is hij nog 30 à 40% aanwezig op het bedrijf. Medewerkers bellen hem al eens voor advies of een vergadering. “Als ik in de buurt ben, kom ik.” Hij zit ondertussen ook al een achttal jaar de Waalse Mecatech-bedrijvenpool voor.
De appel leek niet ver van de boom te vallen. “Vader was radioloog in Nijvel en had twee linkerhanden. Thuis waren er hamers noch schroevendraaiers. Ik las veel”, zegt Yves Jongen. Bij het tennissen raakte hij geen bal. Zijn pa vreesde voor neurologische problemen maar collega dokters verzekerden hem dat Yves perfect ‘normaal’ was.
“Geef hem wat gereedschap en laat hem dingen doen met zijn handen.” Een timmerman zorgde voor een hamer, zaag en schroevendraaiers waarmee de jongen modelboten en vliegtuigen bouwde. Er zat een levensles in. “Na maanden figuurzagen en balsahout kleven restte van mijn vliegtuigje na een testvlucht van twee seconden nog een hoopje lucifers. Ik gaf de moed niet op. Uiteindelijk bleven ze vliegen. Try, try, try again.”
Op een zolder vond hij een schaalmodel van een pulserende straalmotor, zoals van een V1. Als die werkte -en dat deed hij niet elke keer- zorgde dat voor enorm veel lawaai en een roodgloeiende uitlaat. Hij wou hem op zijn fiets monteren en als eerste ‘jetfiets’ rijden. “Stom eigenlijk, want zo’n motor doet het gewoon niet bij de lage snelheden die ik op mijn trappers kon halen. Maar ik was toen nog geen fysicus.” Het ding heeft nooit echt gewerkt maar “het zou er wel cool uitgezien hebben.”
“Dingen bouwen vond ik leuk. Ik besloot ingenieur te worden.” Hij trok naar de UCL, toen nog in Leuven. Hij merkte dat ‘goede ingenieurs’ het na vijf jaar voor bekeken hielden en doorschoven naar management, memo’s en verslagen schreven. “Dat is als kijken naar het gras dat groeit.”
Hij deelde zijn zorg met fysicus en professor Pierre Macq, later rector van de UCL. “Hoe interessant. Ik ben daar ook door getrokken”, zei die. “Hij stelde dat fysica goede ingenieurs vergde. Als ik research in fysica zou gaan doen, zou ik altijd met spitstechnologie bezig zijn zonder ooit in management te hoeven gaan.” Jongen haalde zijn ingenieursdiploma in elektronica in juni en zijn diploma nucleaire fysica in september.
Boeiend
Daarna trok hij naar het Centre de Recherche Nucleaire van Macq voor een internship. “In de zomer van 1968 -terwijl de wereld in rep en roer stond- werkte ik in Heverlee aan de eerste cyclotron.” Het ‘rode hart’ van die machine is nu een monument aan de Boulevard Baudouin 1er in Louvain-la-Neuve.
Op een dag verneemt hij bij toeval groot nieuws. Leuven zou een cyclotron bouwen in Ottignies dat later Louvain-la-Neuve zou worden. Het besluit viel eind 1968. Er kwam een job van technisch leider. “Er waren geen kandidaten. Ik wou die job. Ze vroegen iemand met tien jaar ervaring. Ik was net student af.” Toen zochten ze een interimaris… “Ik schreef Macq een mooie brief.” Hij kreeg de positie nog voor hij zijn graad haalde en woonde een eerste bouwvergadering bij de dag voor zijn verdediging. “Anderen gingen op vakantie. Ik niet.”
Aan de universiteit werd geen cyclotrontechnologie gedoceerd. Jongen trok eerst naar de VS “om te zien hoe het er daar aan toe ging.” Eenmaal terug kwam hij onmiddellijk in het cyclotronteam van 15 mensen terecht en de ‘electronic shop’. Het was 1970 en Jongen was technical leader van het Cyclotron Research Center.
Een nationaal centrum voor nucleaire fysica was iets voor België geweest “maar in België is zoiets moeilijk. De universiteit bouwde het dus uit. Het zou een attractiepool worden voor de nieuwe campus. Een opportuniteit. Ik werd betaald voor wat ik graag doe. Ik had uitzonderlijk geluk.” Hij ontwikkelde er een speciale ionenbron.
Drie jaar later -1984- gaf Macq hem de raad een sabbatical te nemen. “Ik was door het Lawrence Berkeley National Laboratory -het Mekka voor een nucleair fysicus- uitgenodigd om er een ionenbron te bouwen zoals hier. Het gaf me ook de kans om over mijn loopbaan na te denken.” Hij besefte dat de gloriedagen van de cyclotron voor de nucleaire fysici voorbij waren. De toekomst was aan het toepassen van de technologie. In Berkeley lag die toekomst van de cyclotron in het medisch gebeuren: radioisotopen, radiotherapie,…
De bouw van een industriële machine vergde het opzetten van een bedrijf
In die tijd vergde het in gang zetten van een cyclotron twee fysici. 300 kW input leverde een protonstraal van 3 kW. Een efficiëntie van één procent. Voor een industriële machine viel dat tegen. Toen hij uit de VS terugkwam, wou hij de ideale cyclotron bouwen. “Niemand vroeg ons dat te doen. Er was ook nooit een budget om een machine te bouwen die radioisotopen produceert.”
De cyclotron werd van nul opnieuw ontworpen. “We haalden het vermogen van 300 naar 100 kW en dat gaf ons een 15 kW krachtige straal. Een efficiëntie van 15% was een kwantum leap.” Daarop nam het centrum één patent. “Dat moest snel gaan want we zouden op een conferentie in Canada ons idee blootgeven.” En wat bleek daar? “Niemand geloofde ons! We moesten dus een prototype bouwen om ons gelijk te bewijzen.”
Jongen trok naar de minister van wetenschappelijk onderzoek -Melchior Wathelet- die stelde dat het niet aan de universiteit was om een industriële machine te bouwen. De boodschap: zoek een bedrijf om dat te doen. Met zijn project leurde hij bij Belgonucléaire, ACEC,… en vond ‘absoluut niemand’ geïnteresseerd. “Het was opgeven of zelf een bedrijf opzetten. We berekenden een wereldmarkt van vier machines per jaar a rato van 3 à 4 miljoen euro per stuk. Met een goed product zouden we dan misschien één machine per jaar verkopen, met nog wat service en reserveonderdelen.” Het eerste businessplan rekende op 15 medewerkers.
“Het bouwen van het prototype zou 60 miljoen BEF kosten. Driekwart daarvan kon gebeuren met een intrestvrije lening van het Waalse Gewest. We hadden nog 15 miljoen BEF nodig om de zaak aan het rollen te krijgen en nog eens 10 miljoen BEF om de eerste jaren te overbruggen.”
Het CRC-lab had 8 miljoen BEF in kas. Het Instituut voor Radio-Elementen (IRE) van Fleurus, waarmee al langer werd samengewerkt, nam een participatie van 12 miljoen BEF. “Met de klassieke ‘fools, friends and family’ erbij -Ik nam een hypotheek op mijn huis en vroeg mijn vader om 4 miljoen BEF”- kregen we het nodige kapitaal uiteindelijk bijeen. Wat we echter misten, was de formele goedkeuring van de beheerraad van de universiteit, die in het initiatief trouwens nooit geld had gestopt.”
Dat groen licht kwam er niet “omdat ik in het kapitaal zat én op de werkvloer zou staan”, zegt Jongen. In de beheerraad van de UCL heerste toen een andere, links-katholieke bedrijfsethiek. “Uiteindelijk vond de universiteit toch nog 5 miljoen BEF en zetten we IBA in maart 1986 op.”
Het bedrijf nam een vliegende start. “We waren weinig voorzichtig. In september “85 wisten we dat we het kapitaal bijeen konden krijgen en we lanceerden toen al de orders voor het staal en de magneten.” Een beetje ‘voortvarend’. IBA had dan ook snel zijn prototype klaar. “Het eerste jaar verkochten we vier machines. Kortom, de hele wereldmarkt! Zodra we op de markt kwamen, werden er geen andere machines meer verkocht. Op drie jaar tijd groeiden we naar honderd mensen.”
Management & Employee Buy-Out
IBA ontwikkelde oplossingen voor zeer precieze kankerdiagnoses en -behandelingen. Het bedrijf steriliseerde en ioniseerde aanvankelijk ook materialen en levensmiddelen. Die activiteit -Sterigenics- werd in 2004 afgestoten. Sindsdien is protontherapie er het hoofdproduct.
Zijn eerste prototype werd verkocht aan MGH in Boston. Het vergde zeven jaar in de plaats van de verwachte vier om het prototype op punt te zetten. Jongen trok zelf naar Boston om de klus te klaren. “Verschillende jaren was ik 70% van mijn tijd in Boston. Ondertussen, in 1996, gaf ik aan Pierre Mottet de leiding van het bedrijf. Dat was wellicht een van de beste beslissingen die ik nam.”
In 1997 waren Jongen en Mottet manager van het jaar bij Trends. Twee jaar al ging het IBA voor de wind. “Het was de juiste tijd voor een beursintroductie”, zegt Jongen. Venture kapitaal in het bedrijf wou winst zien. Een Canadese concurrent bood zich als koper aan. “Wij geloofden dat ze hier de deuren wilden sluiten en vroegen de aandeelhouders de boot af te houden en voor een ander te kiezen. Hen was het om het even… als ze maar dezelfde prijs kregen.”
Uiteindelijk oefenden de medewerkers en het management hun aandelenopties uit die ze hadden a rato van 5 à 10 %. “De bank Brussel Lambert leende ons het geld om een meerderheid te bekomen. Vijftig van de tachtig mensen oefenden hun aandelenopties uit. Door het bedrijf naar de beurs te brengen konden we de banklening terugbetalen.”
De beurs
“We zaten in het midden van de internet bubble”, schetst Jongen. “Toen we publiek gingen, was de vraag zo groot dat de ING computer drie uur plat ging.” Het aandeel trok naar 60 euro. Maar toen de bubbel ontplofte, viel het naar 2 euro. Het steeg naar 40 euro. “In een slecht jaar zakt het aandeel even maar dan stijgt het weer.”
Jongen geeft toe dat het management aanvankelijk bij het nemen van beslissingen ook rekening hield met het effect daarvan op de beurs. “Dat is fout. Je moet handelen voor het bedrijf.” De beurs werkt immers op een ‘slinkse’ manier. Zo zorgt om het even welke acquisitie van een winstgevend bedrijf, voor een stijging op de beurs “ook al is die aankoop strategisch geen goede fit.”
Zaken lopen soms raar. “Banken liepen hier de deur plat om ons kredietlijnen te verlenen. We namen uiteindelijk een kredietlijn van 150 miljoen euro en kochten daarmee bedrijven.” Drie jaar later kwamen de banken terug. “Ze wilden hun exposure verminderen en hun geld terug. We konden het geld niet zomaar ophoesten. Dan pas besef je pas dat je ‘partners’ bent. Met aandelen betaalden we de banken terug.”
Perspectief: bergop
“Minder dan 1% van het kwart patiënten dat in aanmerking komt voor protontherapie, krijgt vandaag zo’n behandeling. We kunnen dus nog met een factor 20 groeien.” De wereld telt vandaag zeven spelers. De grote concurrenten zijn het Amerikaanse Varian, het Japanse Hitachi -dat de protonactiviteiten van Mitsubishi overnam- en Sumitomo Industries. China en Taiwan vormen een ‘gevaar’ in de toekomst. Ze kopen zich nu in bij Amerikaanse startups. IBA heeft zowat de helft van de wereldmarkt. “We zullen wellicht aandeel verliezen maar dan wel op een veel grotere markt”, verwacht Jongen.
Ondertussen kent het bedrijf ‘uitzonderlijk goede en uitzonderlijk slechte jaren’. “Er is enorm veel verkocht in 2015 en 2016. Zoveel dat we in 2016 een 400 ingenieurs moesten aantrokken om de prototherapiesystemen die we verkocht hadden te bouwen en te installeren. Klanten liepen echter vertraging op bij de constructie van hun gebouwen. We kregen dus niet geplaatst wat we al hadden gebouwd.” Dat maakt dat 2017 een slecht jaar werd. “Sommige orders die vertraging opliepen zullen nu wel beginnen doorkomen. Kortom, het blijft een ‘hobbelige’ weg maar het gaat bergop.”
Door Luc De Smet
No risk, no fun
“Bij projectmanagement moet je al heel vroeg in een project het risico definiëren en stappen zetten om die te voorkomen. Intellectueel ging ik daarmee akkoord maar in mijn ‘guts’ hield ik daar niet van. ‘No risk, no fun’. Ik had het blijkbaar nodig risico te lopen om van het leven te genieten.” Hij was al 50 toen hij besefte dat hij een ‘addiction to risk’ had. Zo’n ‘risicoverslaving’ zag hij bij veel ondernemers. “Zijn dat de juiste mensen om een bedrijf, dat een bepaalde omvang heeft bereikt, verder te leiden? Ik denk het niet.”
“Ik zette wel mensen rond me die goed zijn in de dingen waarin ik slecht ben.” Zoals Pierre Mottet die CEO werd in 1996, later gedelegeerd bestuurder en nu voorzitter. “Hij is zeer analytisch, een schaakspeler die zes stappen vooruit denkt. We waren zeer complementair en manageden het bedrijf als een tweespan, op gelijke voet.”
