Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - “Mijn kerntaken blijven immers die van de ingenieur: problemen analyseren, beslissingen nemen met onvolledige informatie, op verschillende paden tegelijk werken,… Nu doe ik dat mét en voor een team van mensen rond mij.”
Het bedrijf liet zich opmerken met zijn zelfontwikkelde superkranen. In 2011 pakte het uit met de Sarens Giant Crane SGC 120. In 2017 volgde de SGC 140 en in 2018 de SGC 250. Deze ‘Big Carl’, de grootste kraan ter wereld, hijst 2.000 ton over honderd meter. Zijn maximale capaciteit is 5.000 ton. De hoofdboom is 118 m lang en heeft standaard een jib van 52,3 m en maximale gieklengte van 250 m. Twaalf dieselmotoren (Euro-6) van elk 500 pk drijven de reus, met een opera-tioneel gewicht van zo’n 10.000 ton, aan. De SGC-250 is nu vier jaar aan de slag in het Engelse Hinkley Point bij de bouw van een nucleaire site.
Onlangs nog, in november, schoof een combinatie van Self Propelled Modular Transporters (SPTM) van Sarens de 11 meter hoge en 590 ton zware onderste cilinder (inclusief laadplatform) van de cryostat van ITER op zijn plek in het Franse Saint-Paul-les-Durance. Met een diameter van 29 m, een inhoud van 16.000 m³ en een gewicht van 3.850 ton wordt dat de grootste hoogvacuüm drukkamer in rvs ooit gebouwd.
“Wij enablen technologische evoluties. Met een zwaardere kraan kan je in één keer meer en slimmer hijsen dan wanneer je meerdere motoren moet gebruiken”, zegt Sarens, vijfde generatie in het familiebedrijf. “Als je een brug van 5.000 ton in één weekend op zijn plek kunt rijden, is dat efficiënter dan het verkeer in een stad twee jaar lang te gijzelen.” De brug is ook vlotter en veiliger op de grond, in een fabriek gebouwd dan ter plekke, in open lucht. “Wij geven onze klanten toegang tot slimmere hijs- en schuifmethodes. Daar zit meer besparing in (economisch en qua milieu) dan wanneer je dat met verouderde technieken doet.”
In de wereld is niks nul en niks één
Wiskunde en wetenschappen, vooral fysica, boeiden hem. Hij keek op naar zijn leraar wiskunde die hem motiveerde aan de ingenieursstudie te beginnen. Aan de universiteit in Leuven stippelde hij zijn pad uit naar de kwaliteit van zijn profs: Rudy Lauwereins, Karen Maex, Ronny Belmans, Hugo De Man, … Elektronica bood hem het brede spectrum dat hij zocht. “Hoe verder in de studie, des te meer ben je blootgesteld aan vraagstukken uit de reële wereld. Je begint als student en eindigt als ingenieur. In de wereld is niks nul en niks één. Via iteraties kom je tot gradueel verbeteren. Het vergt discipline in denken en werken.”
Zijn thesis handelde over de detectie van onafhankelijke beweging bij bewegende camera’s. Hoe isoleer je sequenties van bewegende beelden in een bewegende camera? “Een mogelijke toepassing: camera’s in auto’s die voetgangers in beeld brengen en kunnen volgen ondanks de eigen beweging.” Hij mocht doctoreren maar… “ik was ongeduldig en koos niet voor nog eens vier of vijf jaar op één iets te focussen.” Wel studeerde hij nog een jaar business economics in Leuven en “had het geluk les te krijgen o.a. van Herman Daems.” Daarna trok hij op interview bij management consulting bureaus om in 2003 als management consultant bij McKinsey te starten.
“In België was die heel gericht op logistiek en het bankwezen. Dat probeerde ik te vermijden.” Hij werkte dus in Nederland, Portugal, Italië, Zuid-Afrika… aan strategie en operations. “Ondertussen mocht ik in Fontainebleau mijn MBA doen. Prachtig hoe zo’n bedrijf pas-afgestudeerden de kans geeft verder te groeien.” In 2008 begon hij bij Sarens als business development director. “Toen ik aan mijn ingenieursstudies begon, dacht ik er nooit aan in het familiebedrijf te werken. Ik rolde eerder toevallig van het één in het ander.”
Kiezen voor de aanval én de groei
Het was een interessant ogenblik om Sarens te vervoegen. Plots ging de wereld immers op de rem staan. “We kozen toen voluit voor de aanval én de groei.” Hij werkte op India, Brazilië, Rusland, Marokko maar ook in Azië. “In sommige markten zijn we mislukt omdat we niet de juiste mensen of het juiste materiaal hadden, maar we wisten de groei buiten Europa wel te versnellen.”
Het jaar daarop werd hij CEO. “Er moest gekozen worden. Ofwel gaven we een conservatieve invulling aan de strategie, met de focus op West-Europa. Of we bouwden de niet-Europese activiteiten verder uit.” Het managementteam toen was daartoe minder bereid. Maar de Raad van Bestuur was dat wel. “Wie het uitdacht, kreeg de aap op de schouder om het zelf te doen”, ervaarde Sarens.
Ideeën lanceren is toch iets anders dan ze vorm te geven. “Minder dan een jaar later beseften we dat we het niet alleen zouden klaren.” Eerder, in 2007, deed Sarens al een studie voor een mogelijk partnership. In 2008 is dat pad verlaten maar in 2010 nam het die piste weer op. Uiteindelijk stapte Waterland tussen 2011 en 2014 gradueel in het aandeelhouderschap (tot 22%). “Tot 2015 schreven we een mooi groeiverhaal. Toen gingen bepaalde indicatoren op rood staan.” In de BRICS-landen (Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika) koelde de economie af. Investeringen in olie, gas- en mijnactiviteiten vielen terug.
“Veel wat opgebouwd was, moesten we terugschalen op meer mature economieën om het bedrijf minder bloot te stellen en risico’s te spreiden”, zegt Sarens. Naast de vraag naar kranen in nieuwbouw voor raffinaderijen, krachtcentrales in groeilanden worden ze ook aangewend in het onderhoud van installaties, bij bottle necking, in brownfields, de uitbouw van specialistische chemie…. waar zware process equipment moet geïnstalleerd of verwijderd worden.
De wereld
Eén op drie is hij in het buitenland onderweg, van West-Canada tot Australië. Wereldwijd zijn er joint ventures met co-aandeelhouders afgesloten. Met een tiental is hij direct gelinkt. Hij zit er in de raad van bestuur en verstrekt opvolging. Andere worden door de regio-nale structuren opgevolgd. In bepaalde markten is lokale content heel erg belangrijk en vaak niet evident. “Je bent er wel verplicht met lokale partners te werken.”
In China, bijvoorbeeld, werkt Sarens samen met het staatsbedrijf Sinotrans, “dat over heel andere contacten beschikt dan wij er ooit zouden kunnen hebben. Als kraanbedrijf zijn we er maar heel klein. Met Sinotrans kiezen we er voor geavanceerde technische werken.” In zo’n samenwerken moet je soms leren water bij de wijn te doen. “Je kan niet al je processen opleggen. Er zijn lokale geplogenheden en wetgeving. Het is economisch zeer moeilijk concurreren met een lokaal ingenesteld bedrijf. Je kan niet vanuit China in India aan de slag zonder lokale werknemers. In India werken we voor 99% met Indische werknemers.”
Marktsegmenten
“Het mooie aan het liftingverhaal is dat het in elke industrie kan waar men correct en veilig met verplaatsen wil omgaan”, zegt Sarens die in vele markten aan de slag is, van het hijsen van ketels in brouwerijen, het verplaatsen van hightech equipment in ziekenhuizen en zelfs voor de NASA jobs uitvoerde. “Ruimtevaart is geen kernklant maar we kunnen er op vragen inspelen. De grote klantensegmenten zijn energieopwekking, thermisch, nucleair, wind,…, olie en gas, civiele werken en onderhoud van bestaande installaties.”
Olie en gas kennen door de prijsvolatiliteit nog veel uitgestelde projecten. “Ondanks dit uitstelgedrag moet de industrie bestaande producties handhaven.” In de Antwerpse petrochemie wordt er nu veel geïnvesteerd in downstream geavanceerde petrochemie. In het Midden-Oosten schakelt men over op clean fuel. Het vervangen van destillatiekolommen vergt hijswerkzaamheden. “Elke generatie windturbines vergt steevast een grotere en sterkere kraan. Idem dito bij gascentrales. Hoe groter de turbine, des te efficiënter. Idem voor bruggen en grote infrastructuurwerken. Grotere objecten op de grond bouwen en ze dan in één hijs op hun plaats zetten, vergt wel meer voorbereiding en engineering maar is veel efficiënter.”
Vaak gaat het om langjarige projecten waarbij de klant de engineering eerder aanvatte, vertrekkend van de mogelijkheden van ‘toen’. “Een lift van 40.000 ton is perfect mogelijk. Het duurt echter even voor dat helemaal in de waardeketting doordringt”, zegt Sarens. Sommige sectoren, zoals de bouwindustrie, zijn conservatiever dan andere. Meer geavanceerde EPCM’s (Engineering, procurement, construction & commissioning contracten) blijken motoren in deze business. “Bij de aanleg van een rioolnetwerk in Londen kwamen we met een alternatief en combineerden SPMT’s en hijssystemen zodat we het stadsverkeer niet hoefden te verstoren met een grote kraan.”
Beheersbare complexiteit
Sarens is eerder ‘heavy lift aannemer’ dan fabrikant. “Pas wanneer we iets niet op de markt vinden, laten we het zelf bouwen.” In tegenstelling tot klassieke fabrikanten, kan Sarens soms wel resources vrijmaken voor slechts één klant. “Wij doen die insteek enerzijds omdat we dwars over meerdere industrieën werken maar ook omdat we met basiscomponenten modulair kunnen combineren.”
Zo werkte de SGC 120 eerst voor een halfgeleiderfabriek in de VS, daarna voor een kerncentrale in Frankrijk, een chemische fabriek in Indonesië, een petrochemisch bedrijf in… “De helft van de omzet komt van verhuur. De helft van technisch geavanceerd hijs- of schuifwerk. Daarin is de helft (dus een vierde van de omzet) puur maatwerk”, rekent Sarens.
Wat ooit ‘speciaal’ was, wordt standaard. “We vinden ons dus voortdurend opnieuw uit.” Cruciaal is “een correcte balans bewaren tussen investeren in groei en de recent gemaakte investeringen correct afbetalen.” Het gaat er dus om geen opportuniteiten te missen en tegelijk de leverage naar beneden te halen om op meer opportuniteiten in te gaan.
De complexiteit van de business noemt Sarens ‘beheersbaar’. Het bedrijf heeft business units per relevante markt, met telkens een relatief onafhankelijk managementteam en vlootmateriaal. “We denken op vier geografieniveaus.” Zo komt er een depot rond kernsteden of -industriezones met een diameter van 50 tot 100 km. Het landenniveau daarboven houdt grotere kranen actief die op het depotniveau niet continu ingezet kunnen worden.
Het cluster- of regioniveau groepeert nog specialistischer werkzaamheden. De wereldwijde activiteit wordt vanuit België geleid door Sarens Projects. ‘Project hubs’ zijn er in België, Bahrein, Houston, Kuala Lumpur, Noorwegen en Londen. Een engineeringteam in Wolvertem, onder leiding van Carl Sarens, buigt zich over de meest complexe zaken. Op basis van klantenvragen, de gecumuleerde kennis en een evaluatie van recurrente business geeft het input over technologiekeuzes. “Modulariteit en hergebruik blijven daarbij standaard.”
door Luc De Smet
Kader 1: Technologie
Niet alle gehypte technologie is hier belangrijk. “5G is momenteel nog niet belangrijk voor ons. We hebben geen nood aan realtime hoge bandbreedte. Het meeste kan ook met 3G-technologie.” Sarens rust zijn kranen uit met ‘black boxes’ die allerlei parameters van de motoren en sturing regelen, opvolgen en doorsturen via radio. “Maar in Algerije kregen kraanbedrijven geen radiolicentie. Het vergde drie jaar om die te implementeren.”
Het bedrijf heeft een 3D-printer om kunststofmodellen te bouwen die klanten helpen overtuigen als ze zich de voorgestelde geavanceerde technologie moeilijker kunnen inbeelden. Of om het verplaatsen van objecten in beperkte ruimtes te illustreren. “Nee, in onze branche zijn dit geen componentenprinters.” Sarens ziet amper plaats voor waterstof in deze industrie. “Dat heeft niet alleen met de bevoorrading maar ook met de veiligheid op de werf, waar voertuigen voortdurend op- en afrijden, te maken.”
Kader 2: Proceskwaliteit
Vandaag focust het bedrijf sterk op proceskwaliteit, veiligheid, milieu,… ISO 9001, ISO 14001,… Het hoofdgebouw wordt bedekt met zonnepanelen. “Onze milieu-impact is beperkt. Alle garageactiviteiten, het behandelen van olie, batterijen,… zijn afgezekerd.
Op de werf, bij klanten, is het moeilijker onze impact naar beneden te halen”, geeft CEO Wim Sarens toe. Wat de CO2-uitstoot van motoren betreft, volgt het bedrijf zijn fabrikanten. Wel installeert het ‘blackboxes’ op kranen. Die voorkomen ijdel draaien, bijvoorbeeld. “Ook lopen onze chauffeurs opleidingen om nog efficiënter te werken.”
