Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Maar de snelle en efficiënte reorganisatie van de onderhoudsdienst bij de bouwer van vliegtuigonderdelen werd door de BEMAS-jury erg gewaardeerd. In een gesprek met Claude Schuler vroegen we hem naar de sleutels van zijn succes op maintenance-vlak.
U bent pas eind 2012 in de maintenance-afdeling terechtgekomen. Wat hebt u ervoor dan gedaan?
Claude Shuler (44): «Na mijn middelbare school besloot ik om in het ISIB in Brussel de studies industrieel ingenieur aan te vatten. Ik was altijd al gepassioneerd door techniek en wou iets studeren waarmee ik in de 'field' kon werken. Na het behalen van mijn diploma ging ik als Productie Ingenieur in de automobielsector aan de slag.
Daar groeide ik door tot Productie Manager om vervolgens de functie van Operationeel Directeur op mij te nemen. In september 2010 kreeg ik de kans om bij Sonaca Plant Manager van het departement 'kleine onderdelen' te worden. Aangezien ik door vliegtuigen ben gefascineerd, heb ik de kans met beide handen gegrepen.
Amper twee jaar later werd ik door de Operationeel Directeur gevraagd om de onderhoudsdienst te reorganiseren omdat deze voornamelijk op het vlak van 'service' te kort schoot. Dit leek me wel een mooie uitdaging, dus ben ik op dat aanbod ingegaan.»
Wat liep er dan precies mis met het onderhoud?
Claude Shuler: «Sonaca beschikt over een competent onderhoudsteam. De structuur van de dienst is niet optimaal, maar ze draait wel. Het grote probleem was vooral een gebrek aan communicatie tussen 'klant' en onderhoudstechnici, wat tot conflicten en te lange interventietijden leidde. Als Plant Manager heb ik dat zelf ook mogen ervaren.
Vandaar dat ik mezelf wel een goede kandidaat vond om de onderhoudsdienst te reorganiseren. Want ik wist wat de frustraties en noden van de 'klant' waren.»
Maar u had wel geen enkele ervaring met onderhoud. Hebt u zich dan bijgeschoold?
Claude Shuler: «Ik heb in eerste instantie veel met mijn directe baas en het onderhoudsteam gepraat. Daarnaast heb ik heel veel over maintenance gelezen. Ook heb ik een onderhoudsexpert ingehuurd om een audit uit te voeren. Op basis van de resultaten hebben we dan gezamenlijk een actieplan uitgewerkt, dat ik vervolgens vanuit het standpunt van de 'klant' heb verfijnd en geïmplementeerd.»
Uit wat bestond dat actieplan?
Claude Shuler: «Een verbeterde communicatie, de implementatie van performantie-indicatoren en het leggen van de bevoegdheid over de volledige levenscyclus van machines - dus van aankoop tot uit dienst name - bij de maintenance manager.»
Hoe hebt u het luik communicatie aangepakt?
Claude Shuler: «We hebben een systeem op het intranet geïmplementeerd waarop de productiesupervisoren (de 'klanten') een interventie schriftelijk moeten aanvragen. Hierbij dienen ze ook aan te geven over wat soort panne het gaat, op welke machine ze zich manifesteert, wie de contactpersoon is, ...
Op die manier creëren we enerzijds duidelijkheid en anderzijds weet de onderhoudsploeg ook wat ze mag verwachten en welk gereedschap/wisselstukken ze moet meenemen. De coördinator zal vervolgens de interventie inplannen en in het ERP-systeem ingegeven. Zodoende weet de 'klant' wanneer de interventie precies zal gebeuren en kan hij zijn werk daarop afstemmen.
Indien hij meer informatie wenst, kan hij nog steeds onze dienst telefonisch contacteren. Wanneer de onderhoudstechnicus klaar is met de depannage, dient hij op zijn werkorder te noteren wat hij precies heeft gedaan, wat de oorzaak van de storing was, welke wisselstukken er werden gebruikt en hoelang de interventie heeft geduurd.
Dit document dient ook door de 'klant' te worden ondertekend als bewijs dat zijn installatie terug operationeel is. Wij geven vervolgens al deze informatie in het ERP-systeem in. Op die manier krijgt de 'klant' een voorbeeld van wat er is gebeurd en hebben wij informatie om rapporten en verbeteringstrajecten op te stellen.»
En wat met de performantie-indicatoren?
Claude Schuler: «Samen met de onderhoudsploeg en de operatoren hebben we indicatoren voor de hele maintenance-service opgesteld: budget, veiligheidsniveau, reactiesnelheid, mean time between failure, kwaliteit van interventie, absenteïsme van het personeel, ...
Daarnaast moet de 'klant' zelf een indicator berekenen, namelijk de beschikbaarheid van zijn machines. De resultaten worden wekelijks opgehangen en in het interne productiemagazine gepubliceerd. Zo ziet iedereen dat we op het vlak van maintenance alsmaar beter scoren. Dit is een mooie manier om te tonen dat deze manier van werken wel degelijk nut heeft. Tevens wordt de onderhoudsploeg gesensibiliseerd om het nog beter te doen.
En de 'klanten' tonen steeds meer appreciatie voor de technici omdat ze nu beseffen dat hun panne in de kortst mogelijke tijdsperiode wordt opgelost en dat ze niet vertrekken vooraleer het probleem effectief is opgelost. De indicatoren laten trouwens ook toe om actieplannen voor het preventieve onderhoud op middellange termijn uit te werken.
De gegevens en data die uit de corrective onderhoudsacties voortvloeien, laten ons immers toe de preventieve schema's te verbeteren.»
Tenslotte wilde u ook het beheer van machines gedurende hun hele levenscyclus in handen van de maintenance krijgen. Waarom? En hoe reageerde de dienst aankoop daarop?
Claude Schuler: «Sonaca beschikt over een machinepark dat is samengesteld met installaties van verschillende merken, alsook veel speciale machines die op maat zijn gebouwd. Dit is erg duur op het vlak van wisselstukken. Tevens is het niet evident voor de onderhoudsploeg om al deze verschillende machines te leren kennen.
Nu blijkt dat de taken eigenlijk veelal met standaardoplossingen kunnen worden uitgevoerd. Door het beheer van de aanvraagdossier in handen van de maintenance te geven, is het mogelijk om een standaardisatie door te voeren, zowel op het vlak van machines als wisselstukken. Onze centrale aankoopdienst blijft natuurlijk verantwoordelijk voor de aankoopcontracten en de prijsonderhandeling.
We werken als interface samen met deze mensen en de productie om de keuze en functies van de nieuwe installaties uit te leggen. Het komt erop aan om de creativiteit van zowel de methode- als onderhoudsingenieurs te kanaliseren om een maximum aan standaardisatie door te voeren. En we halen de frustratie weg met betrekking tot oude machines die constant in panne vallen.
Want nu beslissen wij wanneer het tijd is om deze te vervangen. En dat doen we vooraleer er teveel storingen optreden.»
Wat zijn uw plannen voor de komende jaren?
Claude Schuler: «Een grote uitdaging voor de nabije toekomst is het vinden van de juiste nieuwe machines. Want de luchtvaarttechnologie evolueert aan een razendsnel tempo. Zo moeten we steeds meer componenten uit composietmateriaal maken. En dat vereist een ander soort van installatie, wat betekent dat we ook onze onderhoudstechnici zullen moeten bijscholen.
Daarnaast is de arbeidsveiligheid nog voor verbetering vatbaar. In de komende maanden zal opleiding van het personeel en het uitwerken van betere procedures belangrijke punten in mijn agenda zijn. Tenslotte zal ik me moeten toeleggen op het vinden en opleiden van nieuwe medewerkers, aangezien ons maintenance-team veel personeelsleden telt die binnen hier en enkele jaren met pensioen gaan.
Bedoeling is dat we gaan samenwerken met technische scholen en opleidingscentra om het geschikt personeel te vinden. Want er is al een grote schaarste aan onderhoudsmensen, en de hoogtechnologische activiteit van Sonaca maakt het nog moeilijker om de juiste technici te vinden.»
door Els Jonckheere, Maintenance Magazine
