Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Eerst trok hij LMS en maakte er een wereldleider van in het fysisch testen en virtueel simuleren van auto’s, vliegtuigen, satellieten en andere complexe mechanische structuren.
Ondertussen sleurde hij twintig jaar lang mee aan het bredere technische en innovatie-landschap in Vlaanderen als voorzitter o.a. van Flanders Drive, nu Flanders Make, GIMV en vooral van VOKA. Nu zet hij met een booster zijn derde traject in als ‘serie-ondernemer’ en investeert hij een deel van zijn vermogen om innoverende techno-KMO’s van bij ons op de wereldkaart te zetten. Het Smile investeringsfonds trekt in een tweede closing op naar 350 miljoen euro.
“Ik was niet zo technisch aangelegd maar werktuigkunde koppelde mechanica aan elektronica en computerwetenschappen. Ingenieur zag ik als een opstap naar verder. Naar ondernemer.” Hij studeerde af in 1978 en ging doctoreren aan het lab van wijlen decaan professor Raymond Snoeys dat een Fourier analyser van HP aangeschaft had om trillings- en geluidssignalen te monitoren en naderhand te visualiseren. Vier jaar later was hij doctor in de Toegepaste Wetenschappen met grootste onderscheiding.
Ondertussen boog hij zich vanaf 1980 bij de net opgerichte spin-off LMS over structuurdynamica. “Ik was 24, had al twee jaar aan mijn doctoraat gewerkt, moest legerdienst doen en ben toen ook gehuwd.” Hectisch. Werkdagen vaak van 20 uur en 7 op 7. Dat hield hij jaren vol. Het is vandaag nog steeds 7 op 7. “Maar het is nog maar de vraag of dat ‘werken’ is. Als je dingen graag en gepassioneerd doet, ervaar je dat niet als werken.”
Fase 1: Groeimanagement
Het jonge LMS deed trillings- en geluidsanalyses voor klanten in de auto-industrie en luchtvaart. Later verpakte het zijn kennis in een product, software voor meetsystemen en schaalde het op met filialen in Europa, Amerika en Azië. LMS trok door drie groeifasen. Tijdsintensieve fysieke testen evolueerden naar een geautomatiseerde testomgeving. Vervolgens schoof dat naar virtuele simulaties en tenslotte naar mecatronica. “Voor het bedrijf betekende dat telkens een transformatie in alle geledingen. Nieuwe technologieën en producten vergden nieuwe competenties. Ondertussen spraken we de klant op een steeds hoger niveau aan, tot net onder de CEO, en werden we de strategische partner van de top 500 globale OEM’s en toeleveranciers in de mechanische industrie.”
Toen Siemens LMS kocht einde 2012 telde het wereldwijd 40 kantoren. “In de auto-industrie en de luchtvaart herschreven we het ontwikkelingstraject door de O&O op virtuele modellen te runnen. Dat bracht de ontwikkelingstijd van nieuwe wagens van typisch vijf jaar rond de eeuwwisseling terug naar minder dan 24 maanden en de klanten konden veel complexere uitdagingen aangaan rond missie-kritische toepassingen: naast comfort (trillingen en lawaai) optimaliseerden we ook de ophanging voor rijgedrag, de passieve veiligheid en dankzij de mecatronicatoepassingen ook de controllers voor de motoren, de transmissie en allerlei aspecten van actieve veiligheid.”
Fase 2: Maatschappelijk engagement
“Vanaf het midden van de jaren 90, ik was toen 40, engageerde ik mij ook erg actief in de werkgeversorganisaties.” Eerst bij FLAG, dan VEV, Agoria,… Hij werd een van de gezichten van de DIRV-beweging, Vlaanderens derde industriële revolutie. Zijn engagement creëerde vragen om tot het bestuur toe te treden bij de Kamer van Koophandel, Agoria, VBO en VOKA. “Als je ambitie hebt, wil je daar ook een rol van betekenis spelen en als je ook hier bij de beste van de klas bent, word je uiteindelijk gevraagd voorzitter te worden.”
“Ik geloof heel sterk in de kracht van Vlaanderen. Wat we zelf doen, moeten we beter doen, wist Gaston Geens al.” Zijn VOKA-voorzitterschap ervaart Vandeurzen als “een van de meest intensieve maar ook boeiendste periodes van zijn leven.” Hij voerde het overleg voor de Vlaamse ondernemingen en sleurde mee aan het transformatieprogramma “Vlaanderen in actie”. Zijn motto was “e=ti²” , excellente ondernemingen blinken uit door talent, innovatie en internationalisering.
Nog voor de sluiting van Renault Vilvoorde nam hij het initiatief voor de oprichting van Flanders Drive, het onderzoekscentrum voor de automobielindustrie dat nu deel is van Flanders Make. Bij Flanders Make, het strategisch onderzoekcentrum voor de maakindustrie, is Vandeurzen vanaf dag één voorzitter. Hij zit ook het Limburgs Ondernemersplatform voor dat zich inspant voor de transformatie van Limburg na de sluiting van Ford Genk. “Limburg heeft mede door het SALK plan en de veerkracht van de Limburgse ondernemers de sluiting van Ford Genk inmiddels verteerd. Er zijn dubbel zoveel starters als vroeger. We moeten het zelf doen via innovatie en internationalisering. Dat verhaal slaat aan.”
Fase 3: ‘Slim geld’ van ondernemers met ervaring
Vandaag bewandelt Vandeurzen zijn derde traject. Een deel van het vermogen dat hij opbouwde, o.a. met de verkoop van LMS, herinvesteert hij in innovatieve groeibedrijven in de technologische industrie maar ook in de digitale gezondheidssector en nieuwe segmenten in consumer- en retailindustrie.
Dat doet hij met 25 andere ondernemersfamilies via de investeringsmaatschappij Smile Invest. “Het is het grootste recente private initiatief in de Benelux. We mikken op een portefeuille van een 15-tal bedrijven die klaar zijn voor hun volgende groeifase. We kunnen elk sterken met tickets tussen 10 en 50 miljoen euro. Het fonds is ‘slim geld’ van ondernemers met ervaring voor ondernemers.” Het plan is tweederden van de middelen in de Benelux te investeren. De rest blijft ook in Europa. De schaal is bewust gekozen: “Het segment van scale-ups kent relatief weinig aanbod. Wij leggen tegelijk de nadruk op digitaal, innovatie en technologie.”
Tijd voor iets anders
Het voorbereidingstraject voor de successie van LMS vergde drie jaar. “Vandaag is de LMS-divisie van Siemens PLM Software al verdubbeld in omvang. De productontwikkeling wordt bovendien nog steeds vanuit Leuven aangestuurd.” De overdracht is wat hem betreft geslaagd.
“Voor mezelf was de verkoop van LMS tegelijk een opportuniteit. Ik wou mijn kennis en ervaring investeren in een breder aantal groeibedrijven en anderzijds ook een aantal nieuwe initiatieven nemen”, zegt Vandeurzen. Hij kocht een kasteeldomein en ontwikkelt een wijngaard. Liep het gesprek tot dan toe vrij zakelijk, strak correct, plots ‘bubbelde’ het enthousiast in meerdere richtingen. Ook die ‘hobby’ pakt hij professioneel aan. Ondernemen en groeibedrijven groot maken is zijn métier. Door vanuit de ‘Vandeurzen family office’, de grootste investeerder te zijn in Smile Invest, gaat zijn ondernemerschap ook door naar de volgende generatie.
Vandaag investeert, adviseert en coacht hij. “Ik trek niet dagdagelijks de kar. Ik hoef niet dag na dag het vliegtuig te nemen en loop zo niet tegen mijn leeftijdsplafond aan. Het is leuk, goede business en combineerbaar.” Hij schakelt op veel borden tegelijk en stuurt meer dan tien managementteams aan. “Het is een kwestie van je goed te organiseren. Ik verwacht veel van ze maar blijf ook snel beschikbaar als klankbord.” Iets vastpakken, er een visie op kleven, waar wil je naartoe, een team mee op gang trekken en later bijsturen. “Als blijkt dat er weinig perspectief in zit, knopen doorhakken en afscheid nemen.”
Niet alles lukt. Hij noemt zijn investering in Ducatt als een van de weinige verhalen met een ‘over and out’. Hij haalt de schouders op. Hij handelde naar wat hij zelf al jaren predikte en nam als geboren Limburger bewust een persoonlijk risico voor een belangrijk Limburgs dossier “maar je hebt niet steeds alles in de hand.”
Knokken
“In elk traject dat je begint, moet je je waar maken”, aldus Vandeurzen. “Het is ook knokken. In Vlaanderen is jaloezie en tegenkanting nooit ver weg als je wat boven het maaiveld uit komt.”
Industrie 4.0? “Het gaat niet zozeer over het terughalen van de eerdere delokalisering. Het is een doorgedreven digitalisering van de producten en de productieprocessen. Maar we zijn niet de enigen die hieraan werken. Europa telt minder dan 10% van de wereldbevolking. Azië zit echt niet op ons te wachten”, beseft Vandeurzen. “We moeten dus in bepaalde deeldomeinen verder specialiseren en onze nieuwe technologie en talenten met voldoende koopmanschap wereldwijd neerzetten. Het Industrie 4.0-verhaal schept wel opportuniteiten als er voldoende en voldoende snel geïnvesteerd wordt in de businessmodellen van de toekomst.”
Het gaat dus om het reorganiseren van de waardeketen. “Doet een machinebouwer , bijvoorbeeld, straks nog alles zelf of stuurt het een digitaal bestand naar contractors aan de andere kant van de wereld om reserveonderdelen in 3D te printen? Die denkoefeningen moeten gebeuren. Er moet geïnvesteerd worden in intelligentere productieprocessen en producten. Hebben we voldoende talent om dat bij elkaar te brengen? Fundamenteel blijf ik positief voor de toekomst. We moeten er wel voor zorgen dat het ondernemerschap kan bloeien en bedrijven, die het maken, niet te snel verkopen aan grote groepen maar hier verder laten doorgroeien.”
door Luc De Smet, Engineeringnet Magazine
KADER1
Knipperlichten
Hij ziet ook knipperlichten. Deze ontwikkelingen bevorderen de tewerkstelling aan de bovenkant. Er zullen ook uitvoerende taken zijn maar een grote middengroep dreigt uit de boot te vallen. “We moeten oppassen dat daarbij geen al te grote maatschappelijke problemen ontstaan. Maar het grootste knelpunt is het vinden van voldoende goedopgeleide medewerkers voor het bedrijfsleven. Talentontwikkeling voor eenieder, de onderwijshervorming en het invullen van de vele knelpuntvacatures is de grootste uitdaging, zowel voor het beleid als de onderwijswereld en de sociale partners.”
“België heeft een onhoudbare bevoegdheidsverdeling”, stelt Vandeurzen. Jobcreatie en rekrutering gebeurt lokaal op ondernemingsniveau, activering is regionaal terwijl de arbeidswetgeving federaal is. “De inefficiëntie kost ons enorm veel geld. We moeten naar een stroomlijning van bevoegdheden. Je kan onmogelijk met een blok aan het been de ronde van Frankrijk winnen.”
“Door manifest onderinvesteren in infrastructuur ontstond er bovendien een groot mobiliteitsprobleem. Je kan geen efficiënte regio zijn in het midden van Europa daarzonder.” Hij noemt de loonkosten niet. “De andere uitdagingen zijn groter.”
KADER 2
Filantropie essentieel
Urbain Vandeurzen benadrukt het groeiend belang van filantropie, ook in Europa, waarbij succesvolle alumni ‘iets’ kunnen teruggeven aan hun alma mater. Als bestuurder van de KU Leuven engageerde hij zich als voorzitter van de ‘Opening the future’-campagne die tot nog toe al bijna 10 miljoen euro wist bijeen te brengen voor doorbraakonderzoek in neurodegeneratieve aandoeningen (Alzheimer, Parkinson, ALS) en naar autisme. “De Wereldgezondheidsorganisatie noemt neurodegeneratieve aandoeningen onze grootste uitdaging in de komende decennia.”
