Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Tussen 25 en 31 maart (in volle Corona-crisis) namen 14.005 personen deel aan een online enquête.(*) “Meer dan de helft van de respondenten (51,1%) denkt door deze crisis in de toekomst ‘eerder tot zeker’ meer belang te hechten aan de balans tussen werk en privé.
“Of een substantieel deel van de Vlamingen dat zal waarmaken, is voer voor vervolgonderzoek”, aldus professor Stijn Baert van UGent die merkt dat het belang van het evenwicht tussen werk en privé, de omstandigheden waarin wordt gewerkt en de mate waarin de werkgever rekening houdt met de persoonlijke wensen van de werknemer toeneemt.
Bij het Antwerpse communicatiebureau Marbles is het welzijn van de medewerker sinds 2016 deel van de bedrijfscultuur: ‘Mensen zijn binnen Marbles de belangrijkste asset en we zetten hun welzijn dan ook centraal.’ Qua HR wil het een innovator zijn. “We dagen de regels uit en durven dingen uitproberen die nog nooit werden gedaan”, stelt oprichter, coach en ondernemer Tom Herrijgers (40). Dat was niet altijd zo.
Bij de oprichting in 2001 kende het bedrijf een traditionele hiërarchie. Het bouwde met WEBS een online platform voor handelaars. Het bedrijf groeide en vier jaar later kwamen de eerste medewerkers in dienst. Na de overname van twee bedrijven ging het in 2014 als Marbles de markt op met het nieuwe 360° communicatieconcept. Het telde toen 17 medewerkers. “Wegens te weinig referenties op dat vlak, was het werven van klanten geen evidentie. In een jaar tijd vertrokken acht werknemers en mijn vennoot. De financiële druk was enorm.”
Zelfsturend
“Hoog tijd voor reflectie”, stelt Herrijgers. “ Ik heb dan alle cijfers op tafel gelegd en open kaart gespeeld met het team dat er nog aan de slag was. Ik geloofde nog steeds in de koers die was uitgestippeld, maar alle beslissingen werden voortaan gezamenlijk genomen. Alles werd in vraag gesteld, van het startuur tot het thuis werken, en waarom thuis? Eigenlijk kun je van eender waar werken. Het ging zover dat het plannen van de vakantiedagen in vraag werd gesteld.”
Marbles switchte naar een zelfsturende organisatie. “We werken met twee gelijke teams. Elke week is er teamoverleg. Daarin wordt alles beslist, ook het opnemen van verlofdagen.” Dat is met 50% gestegen. Elk team heeft wel een aantal uren voor klanten te verwerken. De continuïteit van het bedrijf moet gegarandeerd blijven. Hierdoor springen medewerkers ook over de teamgrenzen heen voor elkaar in. “Zo is een sterke groepsgeest ontstaan, heerst er een familiaal gevoel tegenover elkaar. We kennen ook geen burn-outs meer. In de oude structuur kregen drie jonge mensen met een burn-out af te rekenen.”
Culture fit
Het leverde Marbles geen windeieren op. Vandaag werken er opnieuw 17 mensen. Herrijgers dankt dit aan de complete transparantie. “Door mensen inzicht te geven in het reilen en zeilen, door ze erbij te betrekken, denken ze meer als bedrijf en veel minder aan individuele carrièrekansen.” De verantwoordelijkheid, het vertrouwen en de vrijheid moeten continu in evenwicht zijn. Er is een vaste loonpolitiek. Het team evalueert de medewerker. “Daarom hechten we ook veel belang aan 'culture fit' bij sollicitaties. De kandidaat moet over de nodige sociale inzichten en teamvaardigheden beschikken. Pas dan wordt er naar de competenties gekeken. Het is vooral een kwestie van de juiste mentaliteit.”
Of die nieuwe structuur bij voorkeur een zelfsturende organisatie moet zijn, daarvan is Jan Denys bij Randstad niet zo zeker. “De voorbeelden zijn niet overtuigend. Het feit dat zo weinig bedrijven dit overnemen, bewijst mijn scepsis. De meerwaarde is niet echt aangetoond. Uiteindelijk bleken de werknemers evenveel verlof op te nemen. Bedrijven die dit willen doorvoeren, prima. Maar ik denk niet dat een meerderheid van de werknemers hierop zit te wachten”, stelt de arbeidsanalist.
“Natuurlijk zijn er voordelen zoals de grotere autonomie. Maar de onderlinge sociale druk kan hierdoor wel toenemen. Ik vind het veel gedoe om uiteindelijk weinig verschil aan de eindmeet te hebben.” Denys gelooft dat het in bepaalde omgevingen wél kan werken. “Het kan wel degelijk werken in specifieke settings, zoals eerder kleinschalige informele omgevingen met zeer groot onderling vertrouwen en weinig hiërarchie, maar het zal geen algemeen gegeven worden.”
Cafetariaplan
Volgens professor Godderis moet het systeem van onbeperkte vakantie ingebed zijn in een totale cultuur waarin de wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn. “Om als team bepaalde doelstellingen te kunnen halen, moet je op elkaar kunnen rekenen. Er zijn dus concrete afspraken nodig. Het bedrijf moet daar ook op georganiseerd zijn. Je moet immers voldoende capaciteit hebben. Iedereen moet ervan gebruik kunnen maken. De CEO kan hierbij het goede voorbeeld stellen. Hij zet immers de norm”, redeneert hij.
“Mensen nemen niet exuberant veel verlof. Het gaat meer om het 'gevoel' van autonomie.” Daarnaast treedt hij Denys bij dat het niet in elk bedrijf mogelijk is. “In een auto-assemblagebedrijf waar aan de band wordt gewerkt, wordt het moeilijk. Hoe ga je dit systeem van onbeperkte vakantie logistiek realiseren zonder dat de band stilvalt? Er zijn nu ook eenmaal mensen die niet zonder sturing kunnen. Er is een match nodig tussen de bedrijfscultuur en de profielen, inclusief de competenties, die dat bedrijf aantrekt. Hier moet echt goed over nagedacht worden.”
De strijd voor het behoud van personeel is volgens de professor een belangrijk element in de zogenaamde 'war for talents'. “Je moet als bedrijf aantrekkelijk zijn. Dat kan door het loon, maar evengoed door aandacht te besteden aan de work-life balance. Inzetten op welzijn zoals Marbles doet, is daarom een zeer verstandige keuze.” Dat het vooral bij jongeren zou spelen, betwijfelen zowel Denys als Godderis.
“Bij generatie X blijkt het wel belangrijk, maar als je jong bent, hou je sowieso van vrijheid. Jongeren zijn zich aan het losmaken van het huiselijke nest. Ze willen zich ongebonden voelen. Zodra je een gezin hebt of een huis af te betalen, wil je meer zekerheid. Maar op je 50 of 60 jaar speelt het aantal verlofdagen opnieuw een rol. De kinderen zijn uit huis en het huis is afbetaald. Maar verlof is slechts één element in het verhaal. De vormen van verloning wijzigen nu eenmaal afhankelijk van de noden en behoeften op een bepaald levensmoment. Vandaar dat er vandaag vaak wordt gewerkt met het zogenaamde flexibele 'cafetariaplan'.
Dat behelst een verloningspakket waaruit je kunt kiezen, voor extra verlof, een wagen, extralegale voordelen en zo meer. Belangrijk is dat de medewerker zelf goed nadenkt, want dit kan gevolgen hebben voor de sociale zekerheid. Onbetaald verlof staat immers gelijk met niet gewerkt. Een bedrijf moet dus goed nadenken welke cultuur het heeft of wil bereiken en of er een draagvlak voor is of kan worden gecreëerd.”
Door Elke Lamens
(*) Prof. dr. Stijn Baert, drs. Louis Lippens, dra. Eline Moens, drs. Philippe Sterkens en drs. Johannes Weytjens, ‘Wat denken Vlaamse werknemers over de gevolgen van de Coronacrisis voor hun carrière? Cijfers en reflecties’, Vakgroep Economie (UGent), 3 april 2020.
