Conditiebewaking in chemisch bedrijf. Zelf doen of outsourcen?

Welk effect heeft het zelf inrichten of het outsourcen aan een contractor van Condition Monitoring op de onderhoudsafdeling of technische dienst?

Trefwoorden: #chemie, #conditiebewaking, #condition monitoring, #MMC, #onderhoud, #outsourcen, #STS

Lees verder

maint_art

Download het artikel in

ENGINEERINGNET - Uit het verleden zijn lessen te trekken, stellen Arend Bos en Geert Henk Wijnants. Zij nemen een niet bij naam genoemd chemisch bedrijf in de Rotterdamse cluster als voorbeeld. Er valt inderdaad wat te leren...

De periode 1990-2000 was een bloeiperiode voor de toepassing van Condition Monitoring (CM) met trillingsmetingen in de procesindustrie. Veel grote bedrijven hadden kennis, apparatuur en experts in huis. Er was ook veel kennisuitwisseling tussen de bedrijven. We nemen hier als voorbeeld een (niet nader te benoemen) chemisch bedrijf in Nederland.

Op de betreffende locatie stonden (en staan nog) meerdere chemische fabrieken, die destijds bediend werden door de eigen Technische Dienst. Maintenance Engineering was onderdeel van die TD en leverde een pakket aan diensten op het gebied van CM aan de diverse fabrieken.

Ze werkten met eigen apparatuur, deden de interpretatie en baseerden daar adviezen voor Productie op. Productie was budgethouder en moest dus wel jaarlijks overtuigd worden van nut en noodzaak van het CM-pakket. Aangezien CM in die jaren een zeer positief imago had, was er weinig weerstand.

Bovendien was er in de beginperiode nog geen alternatief voor de interne dienstverlener, aangezien deze diensten nog maar zeer beperkt extern werden aangeboden. Er waren en zijn wel bedrijven, die in probleemsituaties diagnoses konden stellen('is er een probleem?'), maar om de vraag 'hoelang kunnen we nog hiermee doordraaien?' te kunnen beantwoorden - terwijl een apparaat nog goed liep - was toch de kennis van de maintenance engineer nodig.

Als basis voor volledig toestandsafhankelijk onderhoud stond het 'extern' daarmee toen nog in de kinderschoenen. De keuze was dus tussen de collega’s en niets doen aan CM. En heel veel grote bedrijven deden dit zelf. Daarbij was schaalgrootte heel belangrijk: de hoeveelheid fabrieken die bediend werden gaf de rechtvaardiging voor de benodigde investeringen om de zaken goed op te bouwen.


Ir. Geert Henk Wijnants (links) en Dr.Ir. Arend Bos (rechts)

Wie wilde wat?
Het risico bestaat, dat er in zulke situatie sprake is van 'technology push' vanuit de techniek, zonder dat er sprake is van 'market pull' van de zijde van de gebruiker. Dat soort situaties leven vaak niet erg lang. Dit was echter bij het betreffende bedrijf in die tijd daarom ook niet zo eenzijdig het geval.

Een grote TD heeft een natuurlijke neiging om vóór de klant te gaan denken in plaats van de klant als uitgangspunt te hebben, wat bij 'de klant' dan het gevoel kan oproepen niet gehoord te worden. De TD in kwestie was ook overtuigd van de eigen visie en droeg die ook met kracht uit. Maar Productie was beslist niet tam en onkritisch.

Men wilde een effectieve totaalaanpak vanuit een helder onderhoudsconcept. Onderhoudsconcepten moesten dan ook op verzoek van de klant uitgewerkt worden, en de concepten werd ook periodiek geëvalueerd, samen met de klant.

Daarbij werden ook problemen aangedragen waarvoor een oplossing verlangd werd, en als er onverhoopt toch een belangrijk stuk equipment kapot liep, moest er een goede en overtuigende analyse komen, alsmede een plan om herhaling te voorkomen. De valkuilen van hobbyen en van overkill werden zo grotendeels wel vermeden. Natuurlijk was het niet perfect, maar het werkte behoorlijk goed.

Zo waren er vele
Dit bedrijf was hierin niet uniek. Bij vele bedrijven in de (petro)chemie en in de papier- en staalindustrie draaiden deze interne diensten op volle toeren. Maar vandaag de dag is er niet veel meer over van deze eigen interne diensten. Er zijn geen grote interne inspectie-afdelingen meer en er zijn maar enkele externe aanbieders. Het meeste lijkt verdwenen, al wordt er op veel plekken nog wel degelijk heel goed werk geleverd.

Nu is het beslist niet zo, dat de benadering en de technieken achterhaald zijn en dat het daarom maar goed is dat het meeste verdwenen is. Het tegendeel is het geval. Condition Monitoring is een vitaal onderdeel van alle moderne visies op onderhoud en trillingsmetingen zijn ook steeds verder ontwikkeld. Een doorgaande lijn met een gestage uitbouw tot op de dag van vandaag zou daarom logisch en zeer nuttig zijn geweest.

What went wrong?
De vraag is dus: wat is er gebeurd met al die kennis en ervaring? Om te beginnen: de ontwikkelingen rondom CM waren onderdeel van een groter geheel en kunnen ook alleen in dat kader echt begrepen worden. Bedrijven van deze omvang liepen aan tegen het probleem van de 'bestuurbaarheid'. Er stonden op de diverse locaties meerdere fabrieken met daarboven een gezamenlijk management. Op elke locatie was een grote centrale technische dienst met zijn eigen interne dynamiek.

De eerste stap om de bestuurbaarheid te vergroten was het invoeren van Business Units. Elke fabriek was voortaan onderdeel van een Business Unit (BU), die volledig resultaatverantwoordelijk was. Dat gaf een enorme verandering in de relatie met de TD.

De verhoudingen werden veel zakelijker en de TD moest veel meer klantgericht worden, aangezien de BU’s individueel budgethouder waren en er geen 'verplichte winkelnering' was. In heel veel dingen werkte dat in Rotterdam positief (er zijn wel degelijk ook situaties geweest, waarin de vorming van BU’s rampzalig was voor het onderhoud. Hier was dat echter niet het geval).

Uitbesteden
In eerste instantie was alles nog onderdeel van het bedrijf zelf. Dat veranderde, toen de TD aan een contractor werd overgedragen. Daarbij ging de gehele TD met bijna alles en iedereen over. Er was dus geen optie voor onderdelen van de TD om een eigen koers te gaan varen. Er waren echter veel mensen die niet blij waren met het verlies van hun oorspronkelijke werkgever, en die naar bedrijven in de omgeving gingen.

Toen daarmee belangrijke kennis voor de bedrijven verloren dreigde te gaan, wilden sommigen BU’s die kennis waar mogelijk terughalen in eigen huis. Dat gebeurde ook met een groot deel van Maintenance Engineering. Daarmee kwam weliswaar deskundigheid terug, maar die werd gaandeweg wel heel anders ingezet.

Waar mensen eerst specialistisch werk deden voor de hele locatie, kregen ze nu een veel breder werkpakket voor de BU, waarvoor ze waren komen te werken. Met de reorganisatie en de bijbehorende versobering van de activiteiten viel de aandacht voor – en de continuïteit in – CM weg.

«Afstandelijker en minder open»
Ook werden de relaties afstandelijker en minder open. Vroeger kon men als collega’s open en vrijuit praten over wijzigingen in het programma, zonder dat iemand daar nadeel van hoefde te hebben. Dat is ook nodig, omdat dit soort programma’s nooit voor jaren in beton gegoten kunnen worden.

De discussie daarover is echter vrij specialistisch en vergt dus naast vakkennis vertrouwen, openheid en vooral interesse in de techniek. In een uitbestedingssituatie is dat moeilijker dan binnen één bedrijf, omdat het dan automatisch over geld in termen van kosten en baten gaat. Voor specialisten onderling gaat het vaak nog wel, maar voor managers die aangestuurd worden vanuit bezuinigingsdoelstellingen is dat al snel een te grote opgave.

In de jaren daarna werden veel van de fabrieken op de betreffende locatie verkocht aan andere concerns. De meeste fabrieken staan er nog wel, maar hebben intussen andere eigenaren. Dat heeft de situatie inzake CM ook niet eenvoudiger gemaakt, maar is hierin niet doorslaggevend geweest.

In het concrete geval van Rotterdam zijn er dus minstens twee oorzaken aan te wijzen, die een grote invloed hebben gehad: ten eerste, de eerder centraal beschikbare deskundigheid en het vertrouwen daarin die een deuk opliepen doordat specialisten naar BU’s overstapten en opgevolgd moesten worden door nieuwe mensen, en ten tweede, de relaties werden te afstandelijk om het CM-programma nog dynamisch te kunnen houden.

Lessen?
Uit deze geschiedenis zijn interessante lessen te leren. Daarbij blijven we wel dicht bij het voorbeeld, nl. zeer hoogwaardige kennis- en kapitaalsintensieve inspectietechnieken. Ter toelichting: om trillingsmetingen goed te kunnen interpreteren heb je een minimaal opleidingsniveau nodig en moet je er meerdere dagen per week mee bezig zijn teneinde je kennis op peil te houden. Tevens kost het een investering van ca.€25.000 euro per arbeidsplaats. Dat heeft gevolgen voor zowel zelf doen als uitbesteding.

Zelf doen of outsourcen?
Voor wie het zelf gaat doen ... is de eerste vraag waarmee hij zijn specialisten aan het werk gaat houden. In dit geval was het meetprogramma na verloop van tijd zodanig gestroomlijnd, dat er voor de hele locatie voor minder dan 1 persoon aan uitvoerende metingen te doen was.

Daarop werden de metingen uitbesteed, terwijl men de interpretatie zelf bleef doen. Ook die hoeveelheid werk slinkt dan mee. Bovendien geldt het principe 'één is geen': als je als bedrijf afhankelijk bent van 1 persoon is dat veel te kwetsbaar. Er is echter nog te weinig werk om 1 persoon goed bezig te houden. Dat betekent dat er een schaalgrootteprobleem is. Dus ga je bijna als vanzelf richting uitbesteden.

Bij uitbesteden komen andere zaken om de hoek kijken. De techniek is zeer hoogwaardig en het wordt nooit dusdanig routine dat er niet meer over nagedacht hoeft te worden. Er blijft vanuit de natuur van de techniek (vaststellen van de oorzaak van een probleem) altijd overleg nodig tussen klant en contractor over inhoudelijke zaken.

De klant zal zich dus inhoudelijk hiervoor blijvend moeten interesseren en er over nadenken. Hij zal er dus ook voldoende verstand van moeten hebben en zijn kennis op peil houden. Hij zal ook zelf moeten nadenken over wat hij nodig heeft om grote risico’s te beheersen.

Dit blijkt des te meer wanneer de 'verbeterloop' (de PDCA-cyclus) helder vormgegeven moet worden. Kennis van zaken, betrokkenheid op de praktijk en bereidheid om tijd te blijven investeren blijven absolute voorwaarden om het goed te laten gaan oftewel om CM effectief te laten zijn. Dat betekent wel, dat het bij hoogwaardige technieken steeds lastiger wordt om dit goed in te richten.

Aan de kant van de klant is er namelijk ook continuïteit van kennis nodig. Vandaag de dag vervullen mensen een functie echter steeds korter.

Hoge eisen dus
Het spreekt niet vanzelf dat er aan de genoemde eisen wordt voldaan, zowel aan de kant van de klant als die van de contractor. Aan de zijde van de klant wordt vaak gedacht, dat je geen verstand hoeft te hebben van wat je uitbesteed. Je hebt de kennis toch ingehuurd? Als dit zo wordt gesteld, lijkt het erop alsof de dokter je kan vertellen wat je moet doen wanneer je niets over klachten en omstandigheden kunt zeggen. Zo werkt het (ook hier) dus niet. Dat knelt met name als kennisdragers binnen de eigen organisatie weggaan en opgevolgd moeten worden.

Ook aan de kant van de contractor gaat het niet zomaar goed. Hij moet in de eerste plaats het al genoemde probleem van schaalgrootte en continuïteit oplossen en dus voor meerdere mensen werk hebben en houden. Bovendien moet zijn houding naar de klant echt open en klantgericht zijn. Dus moet hij bijvoorbeeld ook jaarlijks een voorstel doen over aanpassing van het programma, ook als dat inkrimping inhoudt. De ervaring leert, dat dat niet makkelijk gaat. Immers, het gemeenschappelijke doel is 'conditiemetingen om problemen te beheersen'.

Toch niet hopeloos...
Als je dit overziet zou je vrezen dat het dus nergens werkt. Zo erg is het gelukkig zeker niet. Zowel in eigen beheer als via contractors gebeurt er heel wat. Maar de gesignaleerde problemen zijn er ook wel degelijk. Er zijn behalve trillingsmetingen steeds meer hoogwaardige technieken die een bijdrage kunnen leveren aan een moderne en concurrerende bedrijfsvoering.

Maar het gebruik ervan zal ingebed moeten worden in de organisaties en vergt veel meer dan alleen specialistische vakkennis op één plaats. Het scherp uitspreken van een verwachting zodat de uitvoering daarop afgestemd kan worden, is essentieel.

De voorbereiding is het halve werk. En daarbij: technieken kunnen alleen maximaal effectief zijn, wanneer de onderlinge samenwerking dat mogelijk maakt. Die moet dan dus ook effectief zijn en gericht op het gezamenlijk belang. Gelukkig wordt dit vaak onderkend waardoor er vanuit een gestructureerd verbeterproces een geoptimaliseerde bedrijfsresultaat kan worden verkregen.


(foto's: Stork Technical Services, Eltec, SDT)
door Ir. Geert Henk Wijnants, STs en Dr.Ir. Arend Bos, MMC

OVER DE AUTEURS
Ir. Geert Henk Wijnants (links) is werkzaam bij Stork Technical Services als Senior Consultant. Dr.Ir. Arend Bos (bos.mmc@planet.nl) is zelfstandig interimmanager en trainer.