Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Of krijgen ze misschien de kans niet om in een technische omgeving zo hoog op de ladder te klimmen? Wij vroegen het twee vrouwelijke witte raven: Ann Van Look, Maintenance Manager bij BASF en Danielle Lammens, Maintenance Excellence Manager bij Exmar Shipmanagement.
Beide gesprekspartners volgden na hun middelbaar een algemeen jaar ingenieur met het idee om daarna architectuur te studeren. Ann Van Look voelde zich in de richting bouwkunde echter als een visje in het water en voltooide als één van de weinige vrouwen de opleiding bouwkundig ingenieur.
Danielle Lammens ontdekte dat ze erg goed in scheikunde was en koos in het derde jaar voor chemie – optie automatisatie, en studeerde als proces ingenieur af. Vandaag zijn ze allebei maintenance manager en behoren daarmee tot de groep van (naar schatting) maximaal honderd vrouwen in België die deze functie uitoefenen.
Respect moet je verdienen
De twee dames legden een hele weg af vooraleer ze als Maintenance Manager aan de slag gingen. Maar dat had niks met hun geslacht te maken. «Weliswaar moet je je altijd net iets meer bewijzen», aldus Danielle Lammens.
«Eenmaal je het vertrouwen hebt verdiend, betaalt zich dat echter dik en dubbel terug. Want dan is het van ‘petje af voor die madam’ en krijg je veel respect. Het is zelfs mijn ervaring dat een vrouw vaak meer impact kan uitoefenen, dat er gemakkelijker naar ons wordt geluisterd.
Sowieso val je op en daar moet je dan maar gebruik van maken. Maar nogmaals, je moet eerst het respect verdienen, en dat duurt veelal iets langer dan bij de gemiddelde man».
Evenveel mogelijkheden als mannen
Allebei vinden ze het ook logisch dat ze trede per trede de ladder zijn opgeklommen. Ann Van Look: «Als pas afgestudeerde weet je totaal niet waarin je goed bent en wat je graag doet. De meeste beseffen trouwens ook niet welk breed spectrum het diploma van ingenieur biedt.
Volgens mij is het altijd goed om een leercurve te doorlopen zodat je je zwaktes/ sterktes en interessegebieden ontdekt. Ik durf echter met 100% zekerheid stellen dat ik nooit minder carrièremogelijkheden heb gehad dan mijn mannelijke collega’s».
Danielle Lammens pikt daarop in: «Toen ik afstudeerde, was het gigantisch moeilijk om werk te vinden. Ik was één van de drie die meteen aan de slag kon, en ben de enige die op het einde van het jaar nog een contract had».
Multinationals bieden meer perspectieven
Zowel Danielle Lammens als Ann Van Look denken wel dat het voordelen heeft om in een multinational te werken. «Bij BASF wordt er alvast geen onderscheid meer gemaakt tussen vrouwen en mannen bij het invullen van de vacatures», aldus Ann Van Look.
«Ook niet qua verloning. Doorheen die 25 jaar heb ik al meerdere vrouwelijke collega’s in kaderfuncties gekend, en dit zowel bij productie, engineering als maintenance. Dit zijn scheikundigen of ingenieurs, allemaal technisch geschoold. Nog een ander voordeel van werken bij een multinational is dat je de mogelijkheid krijgt om je horizon te verruimen.
Wie naar het buitenland wil, kan dat gemakkelijk. Ikzelf heb nooit die ambitie gehad, maar bij de jongere generatie ligt dat helemaal anders. Ook eens een totaal ander domein verkennen en dus andere functies uitoefenen, behoort eveneens tot de mogelijkheden. En dat is voor bouwkundige ingenieurs in gewone bedrijven niet zo evident.
Mijn echtgenoot, die ook dit diploma heeft, is al enkele keren van werkgever verandert. Maar uiteindelijk blijft zijn jobinhoud vrij gelijklopend. Bij BASF kreeg ik de kans om veel ruimer te gaan, wat ik persoonlijk erg boeiend en verrijkend vindt».
Breed spectrum aan ervaring is nodig
Een gediversifieerd carrièretraject vinden beide dames zelfs cruciaal om een goede maintenance manager te kunnen worden. Ann Van Look: «Het is een functie die een breed spectrum aan kennis en ervaring vereist. Dus kan je maar beter eerst verschillende jobs uitoefenen, zodat je in staat bent het volledig plaatje te zien».
Danielle Lammens beaamt dit en geeft een voorbeeld ter illustratie. «Toen ik bij Shell startte, ‘erfde’ ik de fabriek die ik daarvoor als engineering manager had helpen ontwerpen en bouwen. Daar heb ik ongelofelijk veel uit geleerd, want ik werd met proces- en engineeringfouten geconfronteerd.
Mijn grootste les was dat zaken die in de conceptfase verkeerd worden uitgewerkt, zelden nog kunnen worden opgelost. Vanaf dan ben ik een groot voorstander geworden van het uitwerken van nieuwe projecten in teams waarin alle betrokken partijen, inclusief de operatoren en onderhoudsmensen, zijn betrokken».
Wees vooral een goede people manager
Maar wat is volgens onze gesprekspartners dan een goede Maintenance Manager? Beide antwoorden dat iemands capaciteit om aan ‘people management’ te doen, doorslaggevend is.
Ann Van Look: «Natuurlijk moet je wel technisch zijn onderlegd, maar je moet niet alles in detail kennen. Daarvoor zijn er genoeg vakspecialisten beschikbaar. Als je voor ingenieur hebt gestudeerd, ben je in staat om het globale plaatje te begrijpen. En als je dan nog eens ervaring in verschillende domeinen hebt opgedaan, ben je – mits de nodige bijscholingen – klaar om maintenancestrategieën te ontwikkelen die echt het verschil maken.
Iets wat je minder gemakkelijk met ervaring of studeren in de vingers kan krijgen, is ‘people management’. Niettemin maakt precies dit talent het verschil in onze job». Danielle Lammens beaamt dit: «Misschien dat vrouwen op dat vlak zelfs beter scoren dan de gemiddelde mannelijke manager, gewoonweg omdat we meer empathisch denken.
Zo was Shell van correctief op predictief onderhoud overgeschakeld, met als resultaat dat er veel minder ‘urgenties’ optraden. Alle mannelijke managers blij natuurlijk. Maar de technici waren veel minder tevreden, want zij zagen heel wat overuren aan hun neus voorbij gaan. Ik stond meteen stil bij het effect dat dit op al die gezinnen had. En gooide op tafel dat we het verlies aan extra uren op de één of andere manier moesten compenseren om de technici tevreden te houden.
Mijn mannelijke collega’s keken alsof ze het in Keulen hoorden donderen. Toch had ik het wel bij het rechte eind. Die empathie en de mogelijkheid om het volledige plaatje te zien, vind ik iets typisch vrouwelijk dat de functie van maintenance manager toegevoegde waarde geeft».
Het is de mens die telt
Vraag is natuurlijk of al die mannelijke technici wel een vrouwelijke ‘chef’ willen aanvaarden. Onze twee gesprekspartners blijken daar alvast geen problemen mee te hebben.
Ann Van Look: «Je moet natuurlijk tegen een stootje kunnen en weten hoe je adequaat op typische mannenpraat reageert. Met een lach en een grapje kom je echter heel ver. Al bij al is het woord ‘people’ belangrijk. Het is de mens die telt, niet zijn of haar geslacht. Met andere woorden: als je er alles aan doet opdat de medewerkers zich goed in hun job zouden voelen, dan maakt het totaal niet uit of je nu een vrouwelijke of mannelijke chef bent».
Stigmatiseer jezelf niet als vrouw
Hebben we nu de twee enige uitzonderingen gevonden die in een bijna 100% mannenomgeving geen last ondervinden van hun vrouw-zijn? Of zijn alle noodkreten over seksisme, ongelijke verloning, belemmeringen om hogerop te komen, …, overroepen?
Danielle Lammens: «Eerlijk gezegd denk ik dat sommige vrouwen het seksisme toch wat in de hand werken. Op conferenties zie ik wel eens dames die heel erg hard hun best doen om op te vallen, maar precies daardoor niet au serieux worden genomen. Natuurlijk helpt het ook niet om je als minderwaardig op te stellen. Maar het is wel een feit dat jouw bazen wel zodanig van je kennis en kunde moeten zijn overtuigd dat ze je steunen en indien nodig voor je opkomen, zeker in het begin van je carrière.
Dan heb je immers drie elementen die in een technische omgeving tegen je kunnen spelen: je bent jong, je bent vrouw én je hebt weinig tot geen ervaring». Ann Van Look: «Vrouwen worden inderdaad nog wel gestigmatiseerd. Het is echter aan jezelf om die vooroordelen af te bouwen, door te laten zien wat je waard bent. De tijden zijn trouwens aan het veranderen. Een meisje dat universiteit deed, was in de generatie van mijn ouders uitzonderlijk.
De vrouwen van onze leeftijdsgroep hebben daar verandering in gebracht, alhoewel we nog steeds in de minderheid waren. Maar bij de jonge generatie staan mannen en vrouwen volgens mij al veel meer op dezelfde lijn. Wat je trouwens ook in het privéleven ziet: het huishouden en de zorg voor de kinderen wordt gedeeld.
Dit op zich is volgens mij één van de grootste stappen vooruit om meer vrouwen op managementniveau te brengen». Danielle Lammens spreekt dat tegen: «Ik heb meer de indruk dat de jonge vrouwen van vandaag minder gaan voor of minder geïnteresseerd zijn in een carrière, laat staan dat ze een managementfunctie ambiëren. Dus denk ik persoonlijk niet dat er zoveel beterschap in het vooruitzicht is».
Combinatie met gezinsleven is hekel punt
Een gezin combineren met een managementfunctie blijkt dus nog altijd een grote hindernis te zijn. Danielle Lammens: «Wie graag kinderen wilt, moet volgens mij geen maintenance manager worden. Wij dienen 24-7 te werken: als er midden in de nacht iets misgaat in de fabriek, moet je er meteen naartoe hé.
De werklast is trouwens om U tegen te zeggen. Eigenlijk moet je jezelf constant voor 200% geven, en dat lukt echt niet als je ook nog eens kinderen wil opvoeden. Tenzij de vader een deel van deze rol voor zijn rekening wil nemen». Ann Van Look: «Zelf heb ik wel een gezin met twee kinderen. Het is onder meer dankzij de ongelofelijke steun van mijn ouders en schoonouders dat ik deze job kan uitoefenen. Zonder hulp is het inderdaad heel erg moeilijk. Wekelijks de agenda’s en activiteiten van alle gezinsleden op elkaar afstemmen is telkens weer een grote puzzel. En hiermee komen we op een groot knelpunt voor de jonge generatie.
Zelf zal ik niet op een gelijkaardige manier voor mijn kleinkinderen kunnen zorgen als mijn ouders dat doen, gewoonweg omdat ik een managementpositie heb en wij bovendien ook nog eens veel langer zullen moeten werken vooraleer op pensioen te gaan. Om een volwaardige balans in man/vrouwverhouding op de werkvloer te krijgen, zal de overheid toch wel met serieuze maatregelen inzake betaalbare, flexibele kinderopvang moeten uitpakken. Ook ondernemingen kunnen op dit vlak interessante oplossingen aanbieden.
Bij BASF werken wij bijvoorbeeld met een ‘wachtdienst’-principe waarbij de 24/7 beschikbaarheid door je collega-maintenance manager mee wordt opgevangen. Sinds 1 januari dit jaar werken al onze medewerkers in dagdienst ook volgens het principe van de glijtijd, wat toelaat om een beter evenwicht tussen werk en gezin te vinden, zowel voor de mama’s als papa’s».
Danielle Lammens: «Volgens mij ligt er ook een grote verantwoordelijkheid bij onszelf. Vrouwen die in een managementpositie willen stappen, moeten bereid zijn om hun privéleven op zo’n manier te regelen dat het allemaal haalbare kaart wordt».
Stimuleer meisjes om voor techniek te kiezen
Mocht er een erg efficiënt systeem voor kinderopvang worden opgezet en bedrijven meer inspanningen doen om het werk ‘leefbaarder’ te houden, is de kans reëel dat meer midden- en hogere kaderfuncties door vrouwen worden ingevuld.
Onze gesprekspartners betwijfelen echter of dit ook meer vrouwelijke maintenance managers zou opleveren. «Er is een echte attitudeverandering nodig», aldus Van Look. «Mensen moeten stoppen met hun kinderen in een rolmodel te duwen. Zolang meisjes worden opgevoed met het idee dat techniek iets voor jongens is, zal de situatie er niet op verbeteren. Ook de scholen zouden daar volgens mij nog veel beter op moeten inspelen.
Dat de vacatures voor technisch niet-universitair, personeel niet ingevuld geraken, is weinig verbazingwekkend als enkel mannen ervoor solliciteren! Vandaar dat ik een oproep naar ouders wil doen: stimuleer je dochters om een technische, wetenschappelijke opleiding te volgen. Jobzekerheid is gegarandeerd! »
Lammens: «Je hoeft echt geen manvrouw te zijn om in zo’n functie aan de slag te kunnen. Ook niet in de maintenance, want daar evolueren we steeds meer naar preventief en predictief onderhoud. De tijd van crisismanagement is stilaan voorbij. Informatica en automatisering spelen een hoofdrol, een tendens die zich alsmaar verder zal ontrollen. Trouwens: in de nieuwe economieën zijn veel vrouwen in de techniek actief. Waarom zou dat niet in de Westerse wereld kunnen?»
Van Look: «We moeten eenzelfde attitudeverandering nastreven als in het voetbal. Altijd een typische mannensport geweest, is er de laatste tijd toch heel wat aandacht voor het vrouwenvoetbal. De goede prestaties van de Red Flames geven de sport een extra elan. En door de verhoogde media beginnen nu al meer jonge meisjes te voetballen.
Als we deze beweging in de technische jobmarkt kunnen voortzetten, zijn we al een flinke stap vooruit. De verkiezing van de eerste vrouwelijke Maintenance Manager door Bemas is in elk geval al een begin!»
(foto’s: Emerson, BASF)
Door Els Jonckheere, Maintenance Magazine
Kadertekst 1:
Het carrièretraject van Danielle Lammens
Danielle Lammens (50) startte als procesingenieur bij het engineering- en constructiebedrijf Aker Kvaerner. Gedurende elf jaar zwom ze er doorheen alle technische vijvers: van proces ingenieur, planner en kostcontroller, over project engineer, tot project manager, dit zowel voor haalbaarheidsstudies als detail engineering. Eerst in België, maar vervolgens ook in Nederland en India.
De laatste fase bij Aker Kvaerner leidde haar naar Shell, waar ze van eind december 2002 tot april 2003 in functie van engineering manager de bouw van de derde EO Reactor voor Shell Moerdijk begeleidde, een fabriek waarvoor ze vervolgens in dienst van Shell Maintenance Supervisor werd.
Als eerste vrouw wereldwijd! Met een tussenpauze van 2009 tot 2014 als zelfstandige procesingenieur in een eigen zaak, besloot Daniëlle Lammens in augustus 2014 nieuwe uitdagingen aan te gaan bij Exmar NV, dit als LNGi project manager. In november 2015 koos ze opnieuw voor onderhoud, ditmaal als Maintenance Excellence Manager bij Exmar Shipmanagement.
Deze functie werd nieuw gecreëerd omwille van de veranderende business (van ‘trading’ naar ‘vlotende process units’). Haar takenpakket bestaat uit het uitdenken en implementeren van een onderhoudsfilosofie en -strategie. «Geen gemakkelijke opdracht aangezien de rederijsector redelijk conservatief is en geen specifieke voeling met maintenance heeft», vertelt de dame.
«Bovendien zijn de business doelstellingen binnen de verschillende business units erg verschillend. Dit brengt met zich mee dat je ook telkens een andere onderhoudsstrategie moet uitdokteren. Tenslotte zijn er ontzettend veel partijen die hun zegen moeten geven, bijvoorbeeld omdat sommige schepen eigendom van meerdere aandeelhouders zijn».
Kadertekst 2:
Het carrièretraject van Ann Van Look
Ann Van Look (49) werkt al 25 jaar bij BASF. Ze startte er als Werfleider en -coördinator van de bouwwerken, om vervolgens de stap naar Site Verantwoordelijke voor Corrosiebescherming/Isolatie/ Stellingbouw (CIS) te zetten. Vanaf 2003 werd ze daarbovenop ook Multidisciplinair Constructiemanager voor diverse uitbreidings- en nieuwbouwprojecten.
Sinds 2014 is ze Maintenance Manager van het amoniakbedrijf, de vier salpeterzuurbedrijven (één van BASF en drie van Eurochem) en de zwavelzuurfabriek. Ze staat aan het hoofd van twintig mensen die zich vooral bezighouden met het eerstelijns onderhoud in deze verschillende bedrijven.
Het tweedelijns onderhoud wordt uitgevoerd door een driehonderdtal technici van de centrale BASF maintenance dienst, aangevuld met contractoren.
