Het gesprek ging er dus over of maintenance management wel een toekomst had. De professor voorspelde dat gezien de grote aandacht voor dingen als “zero defects” en de snelle vooruitgang van de technologie er binnen de kortste keren geen behoefte meer zou zijn aan onderhoudsmensen, laat staan aan maintenance management.
Verkeerd gedacht dus. Installaties zijn de laatste decennia dan misschien wel veel gesofistikeerder geworden, ze blijven behoefte hebben aan onderhoud. En net als elke andere bedrijfsfunctie heeft ook onderhoud behoefte aan management. Onderhoud is trouwens één van de bedrijfsfuncties waarop automatisering weinig greep heeft gehad. Akkoord, er is een hele weg afgelegd qua monitoring en dergelijke, maar maintenance blijft vooral iets waar heel wat mensenwerk bij komt kijken.
De factor mens brengt ons bij dromen en denken over socio-technische systemen en meer bepaald over bedrijfscultuur. De onderhoudsbedrijfscultuur is niet altijd optimaal. Een paar voorbeelden misschien. Er is allereerst de verwijt-cultuur. Problemen zijn altijd de schuld van iets of iemand anders. Deze problemen worden ook slechts oppervlakkig aangepakt.
Dit brengt ons bij de berust-cultuur. Deze versie legt zich neer bij de feiten. Storingen worden opgelost, maar leiden niet tot verdere acties, want die storingen zijn er al zo lang en zullen er wel altijd blijven. In deze cultuur is er ook vaak het geloof dat alles wel opgelost zal worden, ooit, door iets of iemand. Er lijkt geen directe actie nodig. Een ander voorbeeld is de slip-cultuur.
In principe wordt hier wel nagedacht en gepland, maar als er iets misloopt krijgt de laksheid de bovenhand. Misschien was een correctief onderhoud wel gepland voor vandaag, maar veel kwaad zal het wel niet kunnen als we dat morgen pas doen. Of een zelfde type storing komt op een zelfde type machine vaak voor, omdat de oorzaak niet werd opgelost of omdat bij de interventie een nieuwe storing werd geïnitieerd.
Er wordt hier vooral gefocust op het herstellen van functionaliteit, niet op het herstellen en verbeteren van betrouwbaarheid. Een ander voorbeeld – en dan stop ik ermee – is de hands-on-cultuur. Onderhoudsmensen werken graag aan het oplossen van technische problemen of aan het verbeteren van installaties, maar hebben – vaak! – een broertje dood aan administratie.
De volledigheid en accuraatheid van onderhoudsgegevens in de geavanceerde informatiesystemen is in die gevallen dan ook onvoldoende om echt management toe te laten.
Ik hoor u vragen of ik van plan ben door te blijven zeuren (een winterdepressie misschien?) of ik misschien ook iets constructiefs wens te zeggen (goede voornemens?). Ik heb inderdaad heel wat goede voornemens voor het nieuwe jaar; zoals gezonder eten, meer sporten en mijn buro opgeruimd houden.
Het eerste en het laatste lukt aardig, het tweede lukt nog niet zo goed, maar er wordt aan gewerkt. OK, iets constructiefs dus. Een eerste aanbeveling is durven fouten toegeven. Deze fouten kunnen verkeerde managementbeslissingen zijn, technische fouten, verkeerde of onvolledige procedures en noem maar op.
Op het gevaar af om cliché te klinken, fouten zijn kansen om iets te leren en het in de toekomst beter te doen. De Japanners met hun Toyota Production System en lean thinking hadden dit al lang door.
Een andere aanbeveling gaat over een kwestie die hier ook al een aantal keer aan bod is gekomen, nl. strategie. Het is erg belangrijk om een bedrijfsstrategie te hebben. Even belangrijk is om die bedrijfsstrategie naar alle functies, dus ook onderhoud, te vertalen. Daar gaat het nog soms fout.
De onderhoudsstrategie is onvoldoende uitgewerkt of sluit niet goed aan bij de bedrijfsstrategie. Dan ga je sturen op problemen in plaats van op strategie. Het is belangrijk om een goed uitgewerkte strategie te hebben, met een duidelijke aanduiding van wat nu “waardevol” is. Dit dient gezien te worden in functie van de resultaten.
Naast het opvolgen van het aantal uitgevoerde preventieve onderhoudsbeurten, de predictieve inspecties en de planningsvastheid is het resultaat belangrijk, namelijk dalende levenscycluskosten of dalende storingsfrequenties. Het is ook leuk dat de MTBF van een machine of installatie verbeterd is, maar wat echt telt is wat de impact daarvan is op de beschikbaarheid van het totale productiesysteem.
U begrijpt wel waar ik naar toe wil. Nog een laatste voorbeeld: beter nog dan het tellen van het aantal root cause analyses is het opvolgen van het aantal aanbevelingen uit root cause analyses die effectief en succesvol zijn doorgevoerd.
Ik moet toegeven dat dit mij weer naar één van mijn stokpaardjes brengt, het meten van performantie en het definiëren van KPI’s. Maar deze keer hou ik mij in, goede voornemens, weet u nog wel ...
Misschien mag ik u tot slot nog een citaat van Master Yoda voorstellen, Master Yoda van Star Wars voor zij die hem niet kennen: “ do or do not, there is no try”. Een prima voornemen voor het nieuwe jaar!
