Download het artikel in 
Het Amerikaanse bedrijf, één van de wereldleiders op het vlak van biotechnologie, produceert in Geel de eiwittherapie voor de ziekte van Pompe, een genetische spierziekte die vaak een fataal verloop kent. Hun betrachting: tegen eind 2012 een topniveau van 99% Maintenance Excellence te behalen.
MM: U bent werkzaam bij Genzyme Flanders in Geel. Welk genre bedrijf is het (sector) en wat wordt er geproduceerd?
«Genzyme is een biotechnologiebedrijf met wereldwijd ongeveer 10.000 werknemers, filialen in 40 landen, 4 productiefaciliteiten, en een belangrijk onderzoekscentrum in de VS. Sinds april 2011 is het bedrijf onderdeel van Sanofi, het derde grootste farmaceutisch bedrijf in de wereld en producent van geneesmiddelen, gezondheidsproducten, vaccins en diergeneesmiddelen.
Bannen de Sanofi-groep is Genzyme het centrum voor zeldzame ziekten en Multiple Sclerose. Het heeft 5 goedgekeurde eiwittherapieën voor de behandeling van zeldzame genetische ziekten en 1 eiwit dat toegepast wordt bij schildklierkanker. Twee producten, één voor MS en één voor familiale hypercholesterolemie zitten in een vergevorderd ontwikkelingsstadium.
In Geel produceert Genzyme de eiwittherapie voor de ziekte van Pompe, een genetische spierziekte die vaak een fataal verloop kent. De ziekte ontstaat doordat een eiwit bij deze patiënten niet goed werkt, een eiwit dat glycogeen in het lichaam afbreekt. Glycogeen is een suikerreservestof die normaal afgebroken wordt tot glucose, dat we gebruiken als energiebron. Het glycogeen stapelt zich bij de Pompe patiënten op in de spieren die daardoor gaan verslappen. De ziekte van Pompe is een zeldzame ziekte met naar schatting tussen de 5.000 en 10.000 patiënten wereldwijd.
In de productiefaciliteit in Geel wordt het eiwit geproduceerd via celculturen van genetisch gewijzigde cellen. De cellen worden op grote schaal opgegroeid in roestvrij stalen bioreactoren en scheiden het eiwit af in de voedingsoplossing waarin ze zich vermenigvuldigen. Dit is een tijdrovend en complex proces in ingewikkelde en hoogtechnologische uitrustingen, met een lage opbrengst. Dit eiwit wordt dan gezuiverd en verdeeld over kleine flesjes, die dan gelabeld en verpakt worden, en verdeeld worden via de ziekenhuizen om de patiënten te behandelen».
Hoe is jullie taakverdeling binnen de onderhoudsafdeling?
«Belangrijk om weten is dat de investering van Genzyme in de productie-eenheid in Geel intussen meer dan 350 miljoen euro bedraagt. De site telt meer dan 530 werknemers. In de structuur is onze afdeling Maintenance/Reliability verantwoordelijk voor de borging van de integriteit en bedrijfszekerheid van de installaties op de plant.»
«Onze eerste bekommernis is de patiënt: die staat centraal en in deze context ligt onze taak erin dat wij een goed evenwicht proberen te vinden tussen enerzijds de beschikbaarheid van de installaties en anderzijds dienen wij dit te bewerkstelligen met een optimale kost.»
«Uiteraard is één van onze opdrachten - zoals bij alle farmabedrijven - om te voldoen aan de wettelijke vereisten en om onze installaties en facilities te onderhouden en in optimale conditie te houden om onze geneesmiddelen veilig en efficiënt te produceren».
«Wij hebben samen de dagelijkse leiding over de onderhoudsafdeling - het maintenance operationele aspect als het ware - maar het is ook onze taak om de continue verbetering te begeleidingen samen met onze engineers en technicians. In 2009 zijn we in dat kader gestart met een Maintenance Excellence Project genaamd MEX».
Van project- naar operations-omgeving
Tijdens de uitreiking van de award Maintenance Manager van het Jaar in juni gaf u inderdaad aan tegen eind 2012 een niveau van 99% Maintenance Excellence te willen behalen. Dat is ambitieus. Een toelichting?
«Wij hebben in 2009 een assessment te laten uitvoeren door een onafhankelijke firma (PDM) met de bedoeling om vast te stellen waar onze verbeterpunten zaten. Aanleiding was onze transformatie van een projectomgeving naar een operations-omgeving. Er waren namelijk al een groot aantal van procedures, werkinstructies en onderhoudsplannen uitgerold, maar de situatie was ver van optimaal. Samen met onze mensen hebben daarom wij een verbetertraject opgezet.
Uit dit traject is een roadmap gedestilleerd met de bedoeling tegen eind 2012 een niveau van 99% Maintenance Excellence te behalen. Eén van de facetten van deze roadmap was het opzetten van een reliability team om de nodige procedures en tools te ontwikkelen die ervoor moesten zorgen dat we in een continue verbeterlus terecht kwamen».
«Het voordeel van werken in een operations-omgeving is dat er een directe connectie is tussen manufacturing- en onderhoudsactiviteiten. De Operations Director dient er op toe te zien dat er een maximale output is in functie van productie en anderzijds dient hij erop toe te zien dat zijn installaties in perfecte staat blijven. Deze verschuiving heeft ook als resultaat gehad dat wij samen met onze collega managers van manufacturing hetzelfde doel voor ogen hebben en dat wij als één team naar buiten kunnen treden. We hebben immers een gedeelde verantwoordelijkheid naar de beschikbaarheid van de systemen.»
Hoe zou u uw onderhoudsstrategie omschrijven?
«Doordat wij een onderneming zijn die in functie staat van de patien, werken we vooral op de ‘value stream’. Precies omdat we produceren voor een zeer kleine groep patiënten (redactie: zowat 5.000 wereldwijd), is de beschikbaarheid van het productieapparaat vele malen belangrijker dan louter de onderhoudskost».
«Doordat we met een batchproces werken, betekent beschikbaarheid: het succesvol afronden van een vooraf bepaald aantal batches. Onze doelstelling hierbij is dan ook 100% kwalitatieve beschikbaarheid tijdens deze productieruns en geen productverlies door technisch falen, wat we opvolgen via 'Change to plan'-rapportage.
Productverlies en aantallen succesvolle productieruns zijn waardes die opgenomen zijn in de doelstellingen van de operations-afdeling. Indien er productieverlies optreedt, dan worden ze besproken tijdens onze dagelijkse management meetings en wordt de 'root cause' bepaald».
85% preventief onderhoud
Hoe is uw verhouding correctief - preventief?
«Momenteel is het zo dat we het stadium bereikt hebben dat 85% van alle onderhoud preventief is. Indien een deadline voor een interventie niet gehaald wordt, moet daarvoor telkens een impact assessment uitgevoerd worden. Die kan dan serieuze gevolgen hebben voor operations.
Vandaar dat er zwaar op wordt toegekeken dat het preventief onderhoud op tijd wordt uitgevoerd. Bovendien wordt elk detail van de preventieve taak gedocumenteerd en door een onafhankelijk persoon gereviewed. Naderhand wordt dit onderhoudsplan een tweede maal gereviewed door de kwaliteitsafdeling. En: elke uitvoerder moet ook aantoonbaar opgeleid zijn om de taken uit te voeren».
Ondanks alles krijgt u ongetwijfeld nog wel eens af te rekenen met ‘brandweer’-onderhoud? Zeg maar: noodsituaties?
«Slechts in zeer beperkte mate. Momenteel zijn nog maar 10% van onze werkzaamheden correctief. En amper 2% is nog echt storingsonderhoud.»
«Onze onderhoudsdienst probeert trouwens altijd maximaal gebruik te maken van de windows of opportunity in de productie. Dit wordt bereikt door geïntegreerde planning van onderhoud en operations. En uiteraard volgen we de invulling van de windows heel secuur op».
Hoe staat uw General Management tegenover het maintenance-gebeuren?
«Ons hoger management is overtuigd dat onderhoud geen kost is, maar een toegevoegde waarde vertegenwoordigt. Onderhoud is -onrechtstreeks - verantwoordelijk voor de output van de fabriek. Dit is momenteel boven de 100% ten opzichte van de vanuit het management gebudgetteerde output. Het oplossen van storingen vormt eigenlijk maar een klein deel van het takenpakket van onze maintenance-afdeling. De belangrijkste taak van deze afdeling is echter het voorkomen van storingen of beter nog, het voorkomen van de gevolgen van deze storingen».
«Hoe dan ook hebben wij allebei als manager een beslissende rol bij het bepalen van de onderhoudsstrategie en onderhoudsinvesteringen, wij vervullen een belangrijke factor voor het bepalen van het onderhoudsbudget».
People management: elk team staat of valt met motivatie. Welke accenten legt u om uw ploeg te motiveren?
«We hanteren een cultuur van constante evolutie: een van de doelstellingen van onze Maintenance Engineers is zichzelf terug te verdienen. Aan de hand van uitgewerkte verbetervoorstellen kunnen zij aantonen dat aanpassingen aan design, een positieve invloed hebben op het onderhoudsbudget en ook vooral op de kwaliteit van het product en de betrouwbaarheid van de systemen».
«Een zeer belangrijk punt om onze onderhoudsstrategie te kunnen maintainen is werken aan de cultuur binnen de onderhoudsdienst. In deze context hebben wij van elk van onze medewerkers verscheidene MBTI-sessies laten volgen zodat zij een inzicht kregen enerzijds in hun eigen ‘Ik’ maar vooral ook in de ‘Ik’ van hun collega’s. Het uiteindelijk doel van de sessies was onze medewerkers een inzicht te geven in de manier waarop zij als individu het liefst,of van nature functioneren.»
«Deze theorie helpt mensen in teams specifiek door de onderlinge communicatie te verklaren en te verbeteren, méér uit de samenwerking te halen, een objectieve taal aan te reiken om met conflictsituaties om te gaan, en mensen te helpen begrijpen hoe verschillende perspectieven en methodes tot praktische en effectieve oplossingen kunnen zorgen.»
(foto’s: BEMAS, Genzyme)
door Bert Belmans, Maintenance Magazine
Kadertekst:
Wie zijn Rudi en Geert?
«Ik ben Rudi Frederix gehuwd met Daniëlle Cremers en vader van 2 kinderen Siebe en Gitte. Ik heb in Diepenbeek Bachelor EM gestudeerd en later 2 Masters behaald in Geel (HIK) & in Antwerpen (KdGA). De eerste jaren van mijn carrière heb ik geïnvesteerd in mijzelf met als enig doel leren. Ik heb met andere woorden ervaring op gedaan in verschillende industrieën en dit in verscheidene disciplines (E&I, mechanical en environmental). Na een vijftal jaren van leren/investeren heb ik de functie van EIA engineer opgenomen bij Q8-petroleum, vrij snel ben ik doorgegroeid naar de functie van Engineering en Maintenance Manager. Vanwege de overmaat aan files heb ik Q8-petroleum spijtig moeten verlaten om via Tessenderlo Chemie (EIA engineer) en Umicore (EIA Manager) terecht te komen bij Genzyme als I&C Manager. Genzyme sprak mij voornamelijk aan daar wij de transitie komen begeleiden van Project fase naar Operation fase. Mijn sterktes liggen voornamelijk in people management en in bijzonder in asset/change management, twee zaken die ik heb kunnen aansterken door de ervaring die ik de afgelopen 7 jaren heb op gedaan. Ondertussen ben ik 3,5 jaar werkzaam bij Genzyme. ««Ik ben Geert Smekens gehuwd met Veerle De Vos en vader van 2 kinderen Lieselotte en Gertjan. Na mijn TSO opleiding mechanica en een paar specialisatiejaren in het Hoger technisch instituut St. Antonius in Gent ben ik gestart in een kleinere onderneming gespecialiseerd in apparaten bouw en algemene constructies in RVS (roest vast staal).
Ik werd vooral aangetrokken door de voeding- en farmaceutische industrie. In de daaropvolgende 10 jaar heb ik voor een paar bedrijven gewerkt zoals Alfa Laval, Ensysta, en Fabricom-Gillain en heb ik mij kunnen opwerken van werfleider tot projectmanager gespecialiseerd in clean piping- en procesinstallaties, hoofdzakelijk in de farmaceutische industrie. In 2002 heb ik toen mijn eigen bedrijf opgestart gespecialiseerd in projectopvolging en het is tijdens deze periode dat ik Genzyme heb leren kennen bij de bouw van de huidige fabriek als freelance constructiemanager.
Toen er een vacature vrij kwam voor de rol van maintenance manager heb ik daarop gesolliciteerd omdat dit voor mij een totaal nieuwe uidaging was. Ondertussen ben ik in deze functie al 5 jaar werkzaam bij Genzyme.»
