Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE -- Vooral de manier waarop Ing. Marc Begijn de laatste vijf jaar de volledige onderhoudsdienst reorganiseerde naar een hybride overlegmodel, de resultaten die nu worden geboekt en de manier waarop hij erin slaagde maintenance zelfs door het hoogste managementsniveau als een toegevoegde waarde te laten erkennen, waren enkel van die argumenten.
Maar wie is de persoon achter Marc Begijn nu? Wat is de sleutel van zijn succes? En wat wil hij nog bereiken nu zijn grote ‘project’ is afgerond?
Marc Begijn (53) is een integere, ambitieuze en leergierige man die geen uitdaging uit de weg gaat en zijn opdrachten altijd zonder veel poespas tot een goed einde brengt. Zijn carrière is het prototype van de ‘ladder’ in een groot bedrijf: trede per trede klimmen tot je de top bereikt. Na zijn studies industrieel ingenieur elektronica startte Marc Begijn immers als interimair bij Volvo Cars op het laagste niveau. En nu, precies dertig jaar later, is hij er niet alleen Maintenance Manager van de hele site, maar ook lid van het Directiecomité. Hiermee is de cirkel rond.
Hij begon in onderhoud, verkende daarna de domeinen van productie en management, om in 2006 naar zijn oude liefde terug te keren. Maar precies zijn omzwervingen gaven hem de bagage om de zware opdracht van een volledige reorganisatie van de maintenance tot een goed einde te brengen.
«De belangrijkste lessen die ik tijdens mijn carrière heb opgestoken, is dat onderhoud ten dienste van de productie moet staan, en dat er al tijdens het ontwerp van de lijnen en installaties aan de maintenance moet worden gedacht», legt Marc Begijn uit.
«Daarnaast is het cruciaal dat het management zich ervan bewust is dat onderhoud géén noodzakelijk kwaad is, maar een grote toegevoegde waarde kan leveren. Vandaar dat ik er, toen me de job van Plant Maintenance Manager werd aangeboden, voor heb gepleit om tot het Directiecomité te worden toegelaten. Want ik was er vast van overtuigd dat ik de uitdaging alleen tot een goed einde kon brengen indien onderhoud van zijn stiefmoederlijke behandeling afkwam. En precies dat was iets dat ik alleen kon bereiken door op het hoogste niveau mijn handelingen en plannen uit te leggen en te verdedigen.»
«Op zich waren tot dan alle stadia in mijn carrière leerrijk en interessant (zie kadertekst). Maar toen de toenmalige directeur me in 2006 vroeg om naar mijn oude liefde terug te keren, heb ik niet getwijfeld. Want onderhoud is een domein waar ik me als een vis in het water voel. Bovendien was mijn opdracht niet min: de bedoeling bestond er immers in dat ik als Plant Maintenance Manager een volledige reorganisatie zou doorvoeren, en dit volgens de nieuwe richtlijnen en modellen die het hoofdkantoor op dat moment had uitgevaardigd.»
Tot dan beschikte elke fabriek op de site (lassen, lakken en montage) over een eigen onderhoudsploeg die onder toezicht van de productiemanagers stonden. Begijn: «Op zich werkte dat wel, maar kostenefficiënt en constructief was het niet. Zo sloot elke fabriek zijn eigen contracten met onderaannemers af, was er geen strategie inzake aankoop van wisselstukken, gebruikte iedereen zijn eigen systemen, bestond er weinig uitwisseling van informatie (terwijl heel wat robots en andere machines in de drie fabrieken dezelfde zijn), ...
Bovendien werd het onderhoud vanuit de productie gestuurd, wat er automatisch toe leidt dat alle aandacht naar de korte termijn aanpak ging en onvoldoende naar de lange termijnaspecten van asset management.»
Het VCMS-systeem
In eerste instantie trok Marc Begijn naar Zweden om het ‘Volvo Cars Manufacturing System’ (VCMS) te bestuderen. «Het gaat om een organisatiemodel voor productie en onderhoud dat in 2004 werd ontwikkeld en in elke Volvo-fabriek wereldwijd moet worden geïmplementeerd», vertelt hij. «Het is toegespitst op ‘value driven maintenance’ en omvat onder meer een overzicht van hoe alle onderhoudsprocessen idealitair zouden moeten zijn opgebouwd.»
Vervolgens maakte Begijn een analyse van de maintenance in de drie fabrieken, waarna hij de praktijk in België met het VCMS vergeleek. Dit resulteerde in een lijst van belangrijkste veranderingen die hij moest doorvoeren. Daarnaast nam hij al in een vroeg stadium de beslissing om een eigen centraal onderhoudsteam in te richten. Dit bestaat uit zeven medewerkers en concentreert zich op de kern van de maintenance: organisatie en planning, aankoop, opleiding, tools en systemen.
Interne networking: cruciaal
Om ervoor te zorgen dat iedereen aan dezelfde lijn trok en de veranderingen niet werden geboycot, besteedde Marc Begijn ook veel tijd aan interne 'networking'. Sinds 2007 is er elke dinsdagnamiddag een meeting met de verantwoordelijken van de drie fabrieken en enkele mensen van zijn eigen team.
In de eerste jaren was het de bedoeling om samen na te gaan hoe ze de reorganisatie konden doorvoeren en de processen op het VCMS afstemmen. Maar zelfs nu het project is afgelopen, houden alle leden van het netwerk eraan om deze meeting nog te laten doorgaan. Deze aanpak heeft ook enorm geholpen om de weerstand tegen de reorganisatie weg te werken.
Marc Begijn: «Niemand geeft graag verantwoordelijkheid uit handen als je gewoon bent die te hebben. Maar door precies die mensen bij mijn plannen te betrekken en stapje per stapje te werken, is precies dit obstakel vrij snel uit de weg geruimd. Mijn grote troef was natuurlijk dat ik een deel van mijn carrière in hun schoenen heb gestaan, waardoor ik wist waar de pijnpunten en gevoeligheden lagen.
Door in eerste instantie die verantwoordelijkheden uit hun handen te nemen waar ze het moeilijkst mee hadden, zoals bijvoorbeeld werkplanning, zagen ze meteen in dat het hybride model tal van voordelen met zich meebracht. En zo is het vertrouwen constant gegroeid.»
Hybride onderhoudsmodel
Het resultaat van de reorganisatie is vandaag een hybride model met enerzijds een centraal maintenance department dat zich op de kern van de onderhoudsproblemen richt, en anderzijds de lokale afdelingen die de uitvoering voor hun rekening nemen.
Binnen het centrale maintenance-department is er een dame die de link slaat tussen de eigen onderhoudsdienst en de centrale aankoop in Zweden, een supervisor voor het wisselstukkenmagazijn en een verantwoordelijke voor de onderhouds- en planningsystemen. Tevens zet deze persoon de theorie van de ‘value driven maintenance’ om in werkbare systemen en procedures.
Verder is er de verantwoordelijke planning, werkvoorbereiding (van alle drie de fabrieken) en een supervisor, die tevens aan het hoofd staat van zestigtal techniekers en 60 tot 80 contractanten die uitsluitend weekenddienst doen (gemiddeld 28 uur per weekend). Tenslotte zijn er nog twee centrale onderhoudsingenieurs. De ene concentreert zich op robotica, de andere op de computers en de sturingen. Ook hier weer gaat het om systemen die in de drie fabrieken worden gebruikt (de hoofdmoot dus).
Daarnaast is er de decentrale onderhoudsstructuur. Elke fabriek beschikt nu over een verantwoordelijke voor onderhoud die aan de productiemanager moet rapporteren en aan het hoofd staat van een team van onderhoudsingenieurs, supervisors en techniekers (de onderhoudsingenieurs staan in voor de specifieke installatiekennis, analyse van de storingen, het wisselstukkenbeheer en het beheer van het preventief onderhoud). Daarnaast zijn er telkens 3 supervisors (gezien de fabriek 24/24 u draait tijdens de week) die samen de verantwoordelijkheid over een 200-tal techniekers hebben.
Het eigen team van techniekers houdt zich bezig met correctief onderhoud dat niet tijdens de week kan uitgevoerd worden en het demonteren van installaties die een grote revisie nodig hebben. Marc Begijn: «Ook de operatoren dienen een deel van de onderhoudstaken uit te voeren: bij korte stops doen ze visuele inspecties, kleine reinigingen, controle en bijsturingen van de afstellingen en ontstoren waar nodig.»
Efficiëntiestijging
Door Begijns benadering is de productie-efficiëntie volgens hem met 15 à 20% toegenomen. Maar daar bovenop komt ook nog eens dat er op het vlak van wisselstukken 15% wordt bespaard. «Vroeger bestelde elke fabriek maar naar eigen goeddunken», stelt Begijn.
«Nu beschikken we over een beheersysteem dat berekent wanneer een onderdeel moet worden besteld om op tijd te zijn om het preventief onderhoud uit te voeren. We hebben ook een analyse gemaakt van welke wisselstukken absoluut op stock moeten worden gehouden. En aangezien de aankoop nu centraal gebeurt, zijn er geen dubbele bestellingen meer. Het was toeval dat we net voor de crisis met de reorganisatie zijn gestart. Maar het is ons grote geluk geweest, want door de winst die we hiermee konden boeken, heeft Volvo Cars andere drastische maatregelen kunnen vermijden.
Bovendien heeft de hybride structuur er ook voor gezorgd dat we het budget - dat wegens de crisis toch is beperkt - gericht kunnen aanwenden. Samen met de verantwoordelijken van de fabrieken kijken we immers na welke ingrepen er prioriteit moeten krijgen. Vroeger kreeg elke fabriek zijn eigen deel van het geld. Maar dat zou er in deze tijden en omstandigheden toe hebben geleid dat er in de ene fabriek een tekort zou zijn, terwijl de andere dan weer centen in veel minder urgente ingrepen zou steken. Want niet elk project kost natuurlijk evenveel geld. Nu hebben we veel meer balans gekregen in die zaken.»
Nog werk op de plank
Ondanks het feit dat de reorganisatie nu is afgerond, beschouwt Begijn zijn taak nog bijlange niet als voltooid: «Je moet constant inspanningen leveren om het systeem in stand te houden en verder te optimaliseren. Zo hebben we net 'een handboek voor de onderhoudsingenieur' in de fabrieken uitgeschreven, zodat ze nog beter de procedures onder de knie krijgen.
Het bevat onze visie over maintenance, de targets, informatie die ze moeten kennen om hun mensen op te leiden en te begeleiden, richtlijnen om een goed preventief onderhoudsplan te maken,... Bovendien zijn er altijd wel speciale projecten die mijn aandacht vragen. Zo zullen we volgend jaar overschakelen op een nieuwe versie van Maximo, ons onderhoudssysteem. Dit zal webgebaseerd zijn, wat van onze mensen toch wel wat aanpassing zal vragen.
Binnen hier en drie jaar wordt er op de site mogelijks ook een nieuwe fabriek gebouwd, wat serieus wat voorbereidingswerk vraagt. Dus ben ik nog wel een tijdje zoet met van alles. Misschien dat ik daarna de stap naar het algemene management zet, maar dat zien we dan wel weer. Want wat ik nu doe, doe ik nog altijd met evenveel plezier.
Mocht dit het eindpunt van mijn carrière zijn, dan zal ik evengoed als een gelukkig mens en zonder het gevoel iets gemist te hebben in mijn loopbaan, op pensioen gaan.»
(foto's: BEMAS)
door Els Jonckheere, Maintenance Magazine
Over Marc Begijn
Het begon voor Marc Begijn allemaal met een heel eenvoudige job: het noteren van de storingen die zich voordeden in een nieuwe machine. De directie stelde hem enkele maanden later voor om werkleider onderhoud van de nieuwe lasfabriek te worden. «Meteen stond ik aan het hoofd van een tiental mensen, wat me heel wat ervaring opleverde in het omgaan met mensen», vertelt Begijn.
«Daarnaast kon ik natuurlijk ook mijn hartje als ingenieur ophalen en mijn kennis over techniek verruimen.» Drie jaar later kon hij doorgroeien naar de functie van onderhoudsingenieur en in 1993 ging hij voor ‘Manufacturing Engineering’ bij Volvo Cars Nederland werken.
Het ging om een fabriek die voor de helft eigendom van Mitsubishi was en op zo’n manier moest worden ontworpen dat op eenzelfde lijn zowel wagens van deze Japanse autoproducent als Volvo konden worden gebouwd. Drie jaar later maakte hij een ‘tussenstop’ als coördinator tussen ‘Manufacturing Engineering’ en de productie in de lasafdeling.
Nog een jaar later kreeg hij opnieuw een grote uitdaging op zijn bord: projectverantwoordelijke onderhoud en productie voor de bouw van een totaal nieuwe lasfabriek. Toen die in 2000 operationeel werd, ging Marc Begijn over naar de functie van leidinggevende in de productie. Om dus in 2006 Plant Maintenance Manager te worden.
(EJ)
