Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - De sterke visie van Bert Pieters op onderhoud als grondslag voor het doorvoeren van verbeteringen, gedragen door een goed ontwikkeld people management en altijd aan een ambitieus veiligheidsbeleid gekoppeld, was voor de jury doorslaggevend om hem de award toe te kennen.
Maintenance Magazine: Waarom denkt u dat nooit eerder een voedingsbedrijf de award mocht ontvangen?
Bert Pieters: «Ik kan natuurlijk niet spreken in naam van andere voedingsbedrijven, maar binnen PepsiCo Veurne zijn alle aspecten van maintenance geïntegreerd. De drie grote pijlers zijn werkvoorbereiding, reliability en maintenance execution, met daarbij een sterke focus op veiligheid en een gedegen opleidingsprogramma.
Dit werd stap voor stap ontwikkeld en jaren geleden in onze organisatie geïntegreerd, met als resultaat dat onderhoud een mature bedrijfstak is geworden. En precies daaraan wordt in de maintenance-wereld alsmaar meer aandacht besteed. Waarschijnlijk zijn wij op dat vlak één van de voortrekkers in België geweest».
Wat maakt PepsiCo Veurne anders dan de rest van de voedingssector op onderhoudsvlak?
Pieters: «In tegenstelling tot de meeste voedingsbedrijven in België is PepsiCo een multinational. Wereldwijd telt de groep meer dan driehonderd productiesites. Dit betekent een gigantische bron aan informatie over do & dont’s, die PepsiCo ook optimaal benut.
Zo heeft de groep een assessment tool voor maintenance ontwikkeld om de status van ‘World Class’ te halen. De maintenance verantwoordelijken van de verschillende vestigingen gaan elkaar assessen, waardoor we ontdekken hoe anderen bepaalde problemen oplossen. Met andere woorden: door deze assessments leren we gigantisch veel van elkaar.
Tevens vormen deze analyses de basis om de best practices voor de groep constant bij te schaven. Zo hebben wij vorig jaar het concept van de ‘blue box’ geïntroduceerd. Per geplande interventie wordt letterlijk een blauwe box klaargemaakt met daarin alle informatie, wisselstukken en een werkorder dat volgens een standaardconventie is opgesteld, wat toelaat dat het werk snel en eenvoudig kan worden uitgevoerd.
Dit concept werd door onze collega’s zo interessant bevonden, dat het als ‘best practice’ is opgenomen en intussen in talrijke vestigingen werd geïntroduceerd. Daarnaast beschouwt het management onderhoud al jaren niet meer als een noodzakelijk kwaad. Maintenance werd altijd als een volwaardig onderdeel van de plant gezien, en er waren voldoende budgetten om een goede structuur en werking te realiseren.
Maar ik vond het nodig om op dat vlak nog een stapje verder gaan en alle departementen over de werking en kosten van maintenance in te lichten. Vandaar dat ik alle leden van het management team maandelijks een uitgebreid verslag van onze activiteiten geef».
Als ik het goed begrijp, stond de maintenance afdeling al goed op punt toen u drie jaar geleden de gelederen van PepsiCo Veurne vervoegde. Hebt u dan geen drastische veranderingen doorgevoerd?
Pieters: «Aan de fundamenten heb ik niet geraakt, want de trein stond inderdaad goed op de rails. Maar het is evident dat ik vanuit mijn vorige functies een visie over maintenance had gevormd die ik wou implementeren.
Kort gesteld, streef ik naar een betere verhouding tussen financiële uitgaven en het inperken van de stilstandtijd. Een bedrijf als PepsiCo staat al heel ver op het vlak van preventief/predictief onderhoud: jaar per jaar optimaliseren we dit verder en momenteel is de verhouding 76/24% ten opzicht van correctief onderhoud. Op zich is dat natuurlijk fantastisch, maar er komt een punt dat deze aanpak financieel zwaar gaat doorwegen.
Enerzijds worden onderdelen soms té frequent vervangen, anderzijds impliceert preventief onderhoud telkens weer een productiestilstand die misschien niet altijd nodig is. Vooral op druk bezette lijnen kan een reductie van het preventieve onderhoud een grote besparing opleveren omdat er minder stilstand is».
Riskeert u dan niet dat het correctief onderhoud opnieuw toeneemt?
Pieters: «Die mogelijkheid bestaat inderdaad. Maar dan nog kan het interessanter zijn. Stel dat een essentiële productielijn drie keer per jaar gedurende twee dagen wordt stilgelegd voor preventief/predictief onderhoud dat eigenlijk niet nodig is.
Als je dit bijvoorbeeld naar 2 keer per jaar reduceert, dan nog zijn de baten een stuk hoger als er gedurende het jaar enkele stilstanden van een paar uur omwille van correctief onderhoud zijn. We hebben de oefening gemaakt: op onze meest cruciale lijn werd vroeger twee keer per jaar een periodiek onderhoud van zeven dagen gedaan.
We hebben dat naar drie keer per jaar veranderd, maar dan wel telkens gedurende drie à vier dagen. We onderhouden de lijn dus frequenter, maar minder lang, en dit door de juiste keuzes te maken welke componenten we precies aanpakken. Hierdoor hebben we de efficiëntie van de lijn van 70% naar 83% kunnen brengen.
Uiteindelijk komt het erop neer dat je voor elk machine en elk onderdeel een afweging maakt of de frequentie van preventief/predictief onderhoud wel correct is».
Hoe maakt u die afweging?
Pieters: «Enerzijds moet je over informatie beschikken: historieken en ook de ervaring van je personeel. Binnen PepsiCo Veurne werken we al jarenlang met een CMMS-systeem en drie jaar geleden zijn we naar SAP overgeschakeld.
Altijd werd geprobeerd om het hoogst mogelijke rendement uit de software te halen. Vandaar dat we binnen de PepsiCo-groep bij de beste van de klas horen als het op de in- en output van informatie over maintenance aankomt. Anderzijds moet je op je personeel vertrouwen.
Wij zijn nu een beleid aan het invoeren waarbij de techniekers on site meer beslissingsrecht krijgen over het effectief uitvoeren van een preventieve/predictieve ingreep. We vragen de techniekers eveneens naar hun bevindingen van alle uit te voeren werkorders, alsook hun voorstellen om de uitvoeringsmethode en frequentie te optimaliseren».
Is dat geen erg grote verantwoordelijk voor mensen die altijd louter uitvoerend hebben gewerkt?
Pieters: «We moeten een ‘change management’ van attitude doorvoeren. Dit betekent dat het een proces is dat zijn tijd moet krijgen. Je kan niet alle techniekers van de ene op de andere dag een 100% verantwoordelijkheid geven.
De oude rotten in het vak zullen er al sneller mee weg zijn dan de startende technici. Vandaar dat we nu vooral op informatieverspreiding inzetten. De techniekers hebben bijvoorbeeld een eigen PC’s waar ze na hun taken alle gegevens over de uitgevoerde ingrepen in SAP inbrengen, inclusief oorzaken en suggesties om dergelijke problemen te voorkomen.
We stimuleren iedereen dus om na te denken en zijn oordeel kenbaar te maken. Nu, algemeen gesteld zijn techniekers van nature uit fier als ze veel weten en zijn ze ook leergierig. Vandaar dat de meeste mensen de extra verantwoordelijkheid toejuichen».
Krijgt u dan geen tegenwind omdat ze ‘meer verantwoordelijkheid moeten dragen’?
Pieters: «Om dit te vermijden, zet ik meer in op het principe van ‘career ladder’ dan vroeger het geval was. Techniekers beginnen aan een bepaald loon, maar wanneer ze opleidingen volgen en intern inzicht hebben opgebouwd, zetten ze een stap op deze carrièreladder.
In totaal kunnen ze in een negental stappen opklimmen tot senior onderhoudstechnieker of automatisatietechnieker. Het resultaat is dat ik nu al planners en teamleaders heb die met een A2-diploma bij PepsiCo zijn begonnen.
Ook zijn er mensen uit de productie die via deze career ladder naar maintenance overstappen en in ons departement carrière maken. Deze manier van werken heeft talrijke voordelen. De mensen worden gestimuleerd om zichzelf verder te ontwikkelen, het is een manier om intern de schaarste aan hogere technische profielen in te vullen én maintenance & operations groeien meer naar elkaar toe».
Is dat laatste een doelbewuste keuze?
Pieters: «Het is essentieel om een breuk met het verleden te maken waar maintenance en productie traditioneel op hun eigen eilandje werkten. Vooral als de visie op maintenance er eentje is waar het accent wordt gelegd op een goede verhouding tussen preventief/predictief onderhoud en machinestilstand.
Dan is het cruciaal dat beide afdelingen de neuzen in dezelfde richting hebben staan en bereid zijn om samen aan de doelstelling te bouwen. Vandaar dat ik met de teamleaders, reliability engineers en werkvoorbereiders wekelijks samenzit met de unit managers productie en de productiespecialisten om elke stilstand te analyseren.
Ook al is de oorzaak of gevolg louter productietechnisch. Wat was de reden waarom een installatie onverwachts stilviel? Waarom hebben we een predictief/preventief onderhoud gedaan? Hoe komt het dat een ingreep langer uitviel dan verwacht? Waarom werd iets niet uitgevoerd en wat was de impact daarvan? Welke problemen hebben beide partijen ervaren?
En vooral: wat kunnen we doen aan situaties die als onaangenaam werden ervaren, inclusief onverwachte stilstanden. Om samen te bouwen, is het noodzakelijk dat beide afdelingen inzicht krijgen in elkaars taken, noden, frustraties, ... én de financiële implicaties die stilstanden en onderhoud met zich meebrengen».
Waarom is dat financieel inzicht zo belangrijk?
Pieters: «Dat kadert weer in mijn streven om onderhoud en stilstandtijden in balans te krijgen, én de kosten te drukken. Maintenance is een grote kostenpost binnen PepsiCo Veurne. 40 % gaat naar lonen, 40% naar spare parts en 20% naar externe services.
Maar aan de stilstand van een druk bezette machine hangt ook een prijskaartje. Beseffen over welke geldstromen het gaat, helpt de techniekers in het nemen van de juiste beslissingen over het al dan niet doorvoeren van preventieve/predictieve maatregelen. En het helpt de operators te beseffen dat niet alles zomaar onmiddellijk kan worden opgelost».
Hebt u nog andere veranderingen doorgevoerd?
Pieters: «Toen ik hier drie jaar geleden aankwam, ressorteerden er drie verschillende takken onder de maintenance manager. Naast de teamleaders met de techniekers, was er de tak automatisering, en dan ook nog eens de reliability engineers met de werkvoorbereiders. Het probleem van deze structuur was dat ‘korte termijn’ altijd prioriteit kreeg.
Vandaar dat ik een opdeling tussen ‘korte’ en ‘lange’ termijn heb doorgevoerd. Om te vermijden dat er negen partijen aan mij moesten rapporteren -wat teveel is om persoonlijke begeleiding mee te geven - heb ik de functie van 'unit manager maintenance' geïntroduceerd. Deze persoon stuurt de drie teamleaders en drie planners (werkvoorbereiders) aan.
Daaronder ressorteren de effectieve uitvoerders, de techniekers dus. Tevens implementeerde ik de nieuwe functie van ‘stores coordinator’. Deze persoon staat in voor het beheer van de spare parts, en dit zowel praktisch als financieel. Naast de unit manager maintenance zijn er de meer ‘lange’ termijn’ functies die rechtstreeks aan mij rapporteren: de stores coördinator, de tak automatisering en de twee reliability engineers.
Deze laatste gaan na hoe ze machines en werkgangen kunnen optimaliseren én levensduurverlening van de assets bewerkstelligen. Tevens adviseren ze de aankoopdienst bij de investering in nieuwe installaties, zodat de juiste keuze wordt gemaakt op het vlak van onderhoud en wisselstukken.
Tenslotte zijn zij diegene die eventuele aanpassingen die intern aan installaties worden uitgevoerd, in goede banen leiden. Een derde groep is ‘automatisering’ die zowel op korte als lange termijn werkt. Zij geven ondersteuning aan de technici bij het uitvoeren van onderhoud aan alles wat automatisering is.
Bij grote problemen staan ze zelf in voor de herstelling. En daarnaast bekijken ze ook wat er beter kan en welke investeringen in de toekomst op het vlak van automatisering aan de orde zijn».
(foto's: Bemas)
