Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Verschillende woorden die allemaal zowat hetzelfde betekenen. Maintenance Magazine sprak hierover met maintenance manager Werner Van Acker, Technical Governance bij Technical Services van Evonik Antwerpen.
“We hebben elf verschillende klanten maar intern moeten we identiek werken”, schetst Van Acker. Evonik in Antwerpen heeft één onafhankelijke technische dienst voor de elf verschillende plants op de site waar 1.100 medewerkers aan de slag zijn.
De technische dienst telt een 180 eigen mensen en ongeveer evenveel externen die ondersteunen met stellingbouw, isolatie, hijswerken en montagewerkzaamheden. Tijdens stilstanden groeit de externe groep on site aan tot 300 à 500 mensen.
“Voor het uitvoeren van shutdowns, voor speciale hoogtechnologische werken trekken we contractors aan die we ondersteunen. Voor doorsnee werken voeren de contractors de werken uit terwijl wij de voorbereiding & coördinatie op ons nemen. Het is onze strategie de coördinatie en het management zelf te verzorgen. De typische detailkennis is immers kerncompetentie.”
De meeste bedrijven op de site zijn met elkaar verbonden. Evonik hanteert dan ook een geïntegreerd systeem van stilstanden. “Over een geheel jaar hebben we zo’n 25 shutdowns. Dat gaat van kleine shutdowns, goed voor zo’n 500 uitvoeringsuren, tot zeer grote stilstanden die 25.000 à 30.000 uitvoeringsuren vertegenwoordigen.” Eens in de tien jaar gaat de gehele site plat voor kritische zaken zoals koelwater of energie. “We noemen dat een ‘werkstilstand’. Die komt overeen met een 150.000 uitvoeringsuren.”
In 2011 kende Evonik een grote ‘werkstilstand’. Rond 2020 à 2025 komt die er weer aan. “Nee, vandaag steekt die nog niet in de planning. Er is nog geen aanleiding voor maar de kans bestaat wel. We doen ons best om energieën en koelwater zo veel mogelijk redundant te maken en te sectioneren. Dat maakt de kans van een stilstand niet kleiner maar verlengt wel het interval tussen twee stilstanden.”
Buiten de grote, geplande stops zijn er voor bepaalde bedrijven ook kleine ‘pitstops’. Dat zijn zeer geconcentreerde korte periodes van een 12-tal uitvoeringsuren. Pitstops kennen een strakke lijst van handelingen, vooral reinigingswerken. Van de gelegenheid wordt gebruik gemaakt om een en ander te inspecteren en te herstellen.
“Cruciaal is echter dat de plant op een bepaald uur weer opstart.” Pitstops zijn er om de drie à zes weken. De grootte van de stop bepaalt de organisatie en de voorbereidingstijd. “Toch proberen we elke stop op een gelijkvormige, herkenbare manier te organiseren.”
Buddy robots en alternatieve keuringen
Pitstops zijn zeer flexibel en spelen kort op de bal. Grote stilstanden zijn rigider. Er zijn ook wettelijk bepaalde grote stilstanden. Evonik, dat ‘speciality chemicals’ produceert, is aan strenge reglementeringen en verplichte keuringen onderworpen.
“De voorbereiding daarvan kan een jaar tot 18 maanden vergen. Drukvaten en kolommen moeten geïnspecteerd en veiligheidsventielen moeten gekeurd worden.”
“We slaan geen inspectie over maar we proberen al eens aan te tonen dat bepaalde inspecties of keuringen op een andere manier kunnen. Dan stellen we een alternatieve keuring voor aan de overheid”, zegt Van Acker. Op die manier kunnen inspectie-intervallen misschien aangepast worden. “Het betreden van een tank is risicovol… We kunnen een apparaat ook inspecteren zonder het te betreden.”
In brainstormsessies en workshops wordt onderzocht wat met robotachtigen en drones mogelijk is: 3D-bewaking, tankreiniging,… “Vandaag zijn drones echter vooral op ‘grote’ installaties gericht. De chemische sector kent veel kleinere apparaten.” Crawlers met magnetische rupsbanden zijn hier niet van toepassing. “Veel installaties zijn in RVS.”
Vacuüm-pneumatisch dan maar? Van Acker denkt eerder op een ander spoor. “Bij stilstanden zie ik een belangrijke toekomst voor assistentierobots die als buddies optreden om shutdowns rationeler uit te voeren.”
Zo’n ‘buddy’ kan permanent de gasmeting uitvoeren naast de monteur en diens veiligheidsgevoel versterken, zijn derde handje zijn, zaken aanbrengen, vasthouden of optillen. Bij stilstanden zijn demonteren en monteren, mechanisch en elektrisch, de hoofdactiviteiten.
“Ik denk aan assistentierobots die monteren en demonteren, installaties openen om ze te inspecteren en te herstellen en ze dan weer sluiten om verder te produceren. Beter, veiliger, sneller.” Evonik heeft een ‘digitale agenda’ in lijn met Industry 4.0. “Daarbij gaan we op zoek naar partners, intern en extern, om ervaringen uit te wisselen.”
Shutdown seizoen
Het vinden van geschoolde mensen is de grote uitdaging van de industrie. Temeer omdat shutdowns seizoenen kennen. In het voorjaar (maart tot juni) en in het najaar (september tot oktober) plannen alle bedrijven in de haven wel een stilstand. Ieder doet in dezelfde periode een beroep op contractoren. Dat leidt tot schaarste.”
Contractoren trekken naar Zuid- en Oost-Europa om hun capaciteit aan te vullen. “Doorgaans zijn die mensen goed opgeleid en vakbekwaam maar soms missen ze industriële ervaring.” Het is belangrijk de opgedane kennis te borgen en mensen te vinden om zo efficiënt en veilig mogelijk de werken uit te voeren. Robotisering biedt mogelijkheden. “Want ook voor ons is de piek té groot”, zegt Van Acker.
“We hebben weliswaar een uitgebreide technische dienst. Maar tijdens stilstanden zijn de meeste van onze uitvoerders ingezet als planners en coördinatoren. De eigenlijke uitvoering schuift naar contractoren terwijl onze mensen de kwaliteit en de opvolging verzorgen.”
Soms is de regelgeving een beperkende factor. In de 40-uren werkweek zijn slechts een beperkt aantal overuren mogelijk. “Onze mensen kunnen we tijdens stilstanden niet 7/7 laten werken. We moeten hen creatief inzetten”, zegt Van Acker die wijst op de grotere flexibiliteit in buurlanden. Duitsland heeft minstens zo’n strenge regelgeving waarbij maximaal 10u/dag met een maximum van 50 uren/week gepresteerd mogen worden.
Verloop van een shutdown
Een grote stilstand in het najaar van 2016 legde de productie stil in zes eenheden. De voorbereidingen begonnen anderhalf jaar op voorhand. “De nadruk ligt eerst op ‘scoping’, m.a.w. de verzameling van de activiteiten die tijdens de stilstand uitgevoerd zullen worden.” Die opdrachten worden omgezet in werkpakketten met de nodige technische details en aanwijzingen voor de uitvoerder. Daarna volgt de planning.
Er is een ‘dynamische’ en een ‘statische’ planning. Units die ‘niet-kritisch’ zijn qua doorlooptijd komen in een statische planning die op voorhand opgemaakt en gevolgd wordt. “Is de tijd kritisch dan hanteren we een dynamische planning waarvan we in ‘realtime’ het verloop opvolgen zodat we zeer goed kunnen voorspellen wanneer we klaar zullen zijn.” Die planning wordt permanent bijgestuurd. “Hoe groter de stilstand, des te dynamischer is de planning.” Daarbij maakt men gebruik van MS Project Planning, een standaard software met interne afspraken over de opbouw.
De opbouw van de planning volgt steevast dezelfde vorm en layout. Eigen mechaniekers krijgen daarin altijd een blauwe kleur mee. “We focussen op ‘vrijgavestrategieën’. Productie geeft duidelijk aan wanneer een apparaat vrijgegeven is.” Uniformiteit, transparantie, afspraken.
“Drie a zes maanden voor de stilstand bevriezen we de scope. Wat er naderhand bijkomt, konden we op voorhand niet weten. Daarvoor houden we wel wat reservecapaciteit vrij.” Hoe omgaan met ‘verrassingen’ die pas tijdens de inspectie blijken? “Schade aan apparaten, kolommen en toestellen is op voorhand meestal vast te stellen via metingen. Daarnaast houden we in de planning rekening met de meest waarschijnlijke problemen.”
De vuurvaste bemetseling in een brander, bijvoorbeeld, is een ‘waarschijnlijke’ plek voor herstellingen. Maar hoeveel vierkante meter er dan wel aan vervanging toe zal zijn…? “Er is dus een ‘leidraad’ met meerdere scenario’s waarin zelfs ‘het beste geval’ een uitdaging is.”
Shutdown management is vooral ‘people business’
De ‘best case’ kan ook de ‘worst case’ blijken te zijn. Als de werken heel goed vlotten kan je misschien drie dagen vroeger opstarten… “maar je moet de hele planning omvergooien. Andere ploegen, die nog dagen hadden om zich voor te bereiden, moeten plots ook sneller klaar zijn. Vandaar het belang in scenario’s te kunnen denken. Wat is de waarschijnlijkheid dat je bepaalde resources nodig hebt, op dag X, op dag X-1,…?”
Van Acker houdt mensen achter de hand om aan ‘trouble shooting’ te doen en ‘herstellingen’ uit te voeren eenmaal de shutdown van start gaat. Maar voor het zover is, wordt er ook werk verzet. Kort voor de stilstand is het de bedoeling al zoveel mogelijk taken uit te voeren: stellingen bouwen, materialen klaarleggen,…
“In de buurt van de betrokken plants stellen we vaak een werf op waar de contractoren een lokaal magazijn en hun omkleed- en pauzeruimtes hebben om zoveel mogelijk verliestijden door verplaatsingen te beperken.” De site van Evonik meet wel een kilometer van kanaaldok tot Schelde.
Een shutdown is een heel logistiek en facilitair gebeuren. Veel is in contracten vastgelegd. De laatste maand voor de stilstand worden de puntjes nog op de ‘i’ gezet. Wie brengt welke gereedschappen mee, bijvoorbeeld. Evonik heeft op de site een centraal contractorpark. Tijdens stilstanden zijn er voorzieningen, lay-down areas, tijdelijke magazijnen, enz… binnen veiligheidsparameters.
Ook worden bewaking en portierdienst uitgebreid. Bij grote stilstanden is parkeerplaats voor een paar honderd wagens extra voorzien. Voorlopige parkings en parkeerwachters, dus. Ook intern wordt hierover gecommuniceerd met de 1.100 medewerkers op de site.
Veiligheid is absoluut
Er komt een informatiestroom op gang van opdrachten, terugmeldingen, rapportages, documentatie,… “Mensen op dezelfde lijn krijgen, is de uitdaging.”
De veiligheidscoördinatoren leveren ‘toolboxen’ voor alle betrokkenen. Daarin bijvoorbeeld ook een sticker die op de helm komt. Op die sticker is aangegeven of men de taal, Duits, Engels of Nederlands, machtig is. Is dat niet het geval dan komt er een ‘gestreepte sticker’ op de helm. “Zo iemand heeft steevast een ‘buddy’ in de buurt met wie we wel kunnen communiceren.”
Tijdens een stilstand doen ook mensen van het erkend keuringsorganisme, in casu Vinçotte, de nodige inspecties en keuringen “naast onze interne keuringsdienst die instaat voor het dagdagelijks gebeuren.”
Trafiek en weer
Straks starten er grote wegwerkzaamheden op de Scheldelaan. Welke problemen schept dat voor de werken op de site? Hoe zit het met het leveren van materialen? Moet men op andere werktijden beginnen? “De haven is een grote gemeenschap. Het Havenbedrijf verwittigt ons van wegenwerken. Ook via essenscia loopt informatie binnen. Een gewaarschuwd man is er twee waard.”
Belangrijk bij een shutdown en buitenwerkzaamheden is het weer. Werken in het zonnetje is aangenamer. Bij regen kan men afschermen met zeilen. Wind en storm zijn een grotere uitdaging. “Bij wind moeten bepaalde hijswerken stilgelegd worden. We kijken naar weersvoorspellingen en windsnelheden maar je tijdsvenster is vrij smal. Ontwikkelingen in de trafiek kan je langer op voorhand bekijken.”
In de Antwerpse haven zijn vele bedrijven nauw met elkaar verbonden. Een ‘force majeur’ bij één bedrijf kan een ernstige impact hebben op een ander. “We hebben een eenheid die grondstoffen krijgt van een raffinaderij. Als die stilligt, moeten wij van ‘de opportuniteit’ gebruik maken.
Verlegt die raffinaderij zijn stilstand, dan moeten we daar ook op inspelen. Dat is soms niet goed uit te leggen aan de mensen die hun werk al planden en dat nu moeten verschuiven. Het is omgaan met mensen. Het grootste deel van mijn tijd gaat naar ‘people business’. Mensen overtuigen mee te gaan in het verhaal.”
Elke shutdown is een leermoment
“Eenmaal de knop is omgedraaid en de uitvoering van start gaat, is het belangrijk ‘de sfeer’ te voelen”, zegt Van Acker.
“Is die rustig, hangt er humor in de lucht, dan zitten we goed. Als er stress en discussie zijn, dan moet je gaan bijsturen. Het is van groot belang een goed gevoel in de groep te krijgen. Dan loopt de communicatie beter. We werken er heel hard aan om in die ‘sfeer’ te komen.” Zo wordt met alle contractoren samengekomen, zorgen en verbeterpunten gedeeld.
“Het belangrijkste zijn de ‘lessons learned’ na elke stilstand.” Want de volgende stilstand komt er onmiddellijk weer aan en er zijn steeds wel leerpunten. Na de stilstand is er een ‘debriefing’ met de contractoren waarin voorstellen gedaan worden voor de volgende keer.
Voorkeur voor vaste prijs
De contractstrategie kan twee richtingen op: ‘vastprijs’ of ‘unit rates’. “We streven naar een vaste prijs per werkpakket.” Dat biedt transparantie en vermijdt discussie. Contractoren krijgen de werkpakketten en stellen daar een contractprijs tegenover. “Via steekproef controleren we de marktconformiteit. We gaan naar een prestatiegerichte verloning. De contractor kan immers optimaliseren. Als al wat moet bediscussieerd worden op voorhand gebeurt, biedt dat naderhand rust.”
Van Acker merkt sinds 2015 een tendens om de mechanische montagewerken (het openen, inspecteren en sluiten van apparaten) ook uit te geven in vaste prijs. Het reviseren van een veiligheidsventiel gebeurt tegen catalogusprijzen. Vast, dus. Stellingen bouwen, isolatie weghalen en terugplaatsen, corrosiebestrijding of schilderwerken gebeuren in unit rates.
“Met alle contractoren doen we op voorhand een rondgang van de plant waarbij we alles uitleggen. Zij kunnen dan aangeven wat er nodig is.”
Het is soms ‘dansen’ want de prijs ligt dan al vast. Van de meeste plants is er een 3D-beeld. “Die gebruiken we op voorhand. We werken ook vaak met kleurenfoto’s, die meer herkenbaarheid bieden dan loutere beschrijvingen.”
Flexibiliteit troef
“Mijn grootste uitdaging is dubbel. Enerzijds weten wat er moet gebeuren. Anderzijds daarvoor de juiste mensen op de markt vinden. Al de rest is ‘doen’”, zegt Van Acker. Scoping en ‘scope freeze’ lang genoeg op voorhand zijn dus het belangrijkste. “De beslissing durven nemen en dat in een organisatie gieten.”
Intervallen tussen stilstanden werden systematisch langer. “Maar de laatste vijf jaar werd het aspect ‘flexibiliteit’ steeds belangrijker. De crisis veranderde de industriële wereld. We moeten nu kunnen produceren én leveren, ondanks een stilstand. De vraag kan dan gesteld worden of een bepaalde stilstand niet een paar weken uitgesteld kan worden. Dat vergt meer flexibiliteit.”
Doorlooptijden zijn strak gepland en kunnen soms nog korter. Men werkt nu meer met prefab en skids. Voor de nu lopende stilstand is offsite een machine gebouwd die kant-en-klaar in de installatie geschoven wordt. ‘Plug & play’. Er komen voortdurend nieuwe middelen, bijvoorbeeld materialen voor afdichtingen, en reinigingsmethoden op de markt. “Flensmontage wordt steeds belangrijker. Industriële reinigingscontractors vertellen ons over hun nieuwe apparatuur en technologie.” Omgaan met innovatie is een heel interactief gebeuren.
“We zijn ook lid van de stichting Industrieel Reinigen en BEMAS wat leidt tot heel wat informatie-uitwisseling.” BEMAS nam trouwens het initiatief voor een ervaringsgroep met mensen die shutdowns doen. De groep komt een drietal keer per jaar samen en deelt ervaringen en technieken onder begeleiding van een projectmanager van BEMAS die de anonimiteit waarborgt en faciliteert. “In de chemie zijn wel wat concurrenten maar over stilstanden en onderhoud zijn er weinig grote geheimen.” De verschillende bedrijven trekken aan hetzelfde zeel richting standaarden en overheid.
door Luc De Smet, Maintenance Magazine
Kader 1: Handboek
De grote chemische bedrijven in en rond Antwerpen zijn vaak van elkaar afhankelijk voor grondstoffen of halfproducten. Die bedrijven bouwen nu aan een ‘shutdowngroep’ waarlangs informatie en ervaring kan stromen.
De afbouw van de industrie tussen 1995 en 2000 maakte dat heel wat mensen vervroegd uitgezwaaid werden. “We lieten veel ‘ervaring’ vertrekken die we nu best wel missen. Ondanks die ‘kloof’ verzorgen we vandaag stilstanden op een moderne, efficiënte manier.”
“Het organiseren op site van een stilstand blijft hoe dan ook ‘core competence’,” zegt Van Acker, die het ‘competentiecentrum voor stilstanden’ leidt dat Evonik vijf jaar geleden opzette. “We bespreken er de uitdagingen en ontwikkelden een cultuur om stilstanden steevast op een gelijkaardige manier door te voeren.” Een Evonik ‘stilstandshandboek’ bevat templates en voorbeelden van hoe het moet zodat nieuwe medewerkers op een snelle manier kunnen instappen.
Kader 2: Portret
Werner Van Acker (54) is industrieel ingenieur elektronica. Vanaf dag één kwam hij in de onderhoudsdienst in contact met shutdowns. “Het is een continu leren en verbeteren op basis van ervaringen. Ik probeer zoveel mogelijk ‘vooruit te denken’, te anticiperen en liefst nog met een groep van mensen.” Hij is ook docent in de module stilstandsmanagement van de langlopende opleiding Asset Management bij BEMAS.
