Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Dat stelt uitdagingen maar biedt ook opportuniteiten voor maintenance. We ontmoeten niet alleen Claude Schuler, Maintenance & Investments Manager, maar ook zijn hele team (“maintenance is teamwerk !) met name Freddy Gossiau (Onderhoud), Benjamin Alfei (Preventief onderhoud) en Jean-Jacques Folie (Curatief Onderhoud).
Ieder rond de tafel heeft 15 à 30 jaar ervaring in maintenance. Schuler, die in 2012 aan het hoofd van de afdeling kwam, heeft een achtergrond in organisatie en productie en een coördinerende rol. Hij is verantwoordelijk voor infrastructuur. Assetmanagement, zeg maar.
“Vandaag hebben we een globaal zicht op het leven van onze industriële uitrusting, van opstart tot eindeleven, via Total Productive Maintenance. We geven aan wanneer een machine ‘eindeleven’ komt. Met de productie overleggen we over het initiëren van een retrofit of het helemaal uitfaseren.” Tal van aspecten spelen een rol: is de uitrusting obsolete, zijn de motoren of variatoren nog te krijgen,… m.a.w. maintainability en prestaties. Zo beslist maintenance mee over de aanschaf van nieuwe machines.
De voorbije vier jaar zijn een twintigtal cruciale machines vervangen. Dat zijn er vier à vijf per jaar met een kostenplaatje van 500.000 tot 4 miljoen euro. “Binnenkort komen er twee Breton bewerkingsmachine bij. Maar we vervingen ook centers van JOBS, Cincinnati en KTM. Allemaal strategische machines die 24 op 7 aan de slag zijn.”
Daarmee is de productiviteit van het machinepark opgetrokken. Soms verving één nieuwe machine, twee oudere toestellen. Ook een 50-tal middelgrote en kleinere machines is vernieuwd. De boilers, compressoren, enz…
De organisatie
“We bouwden een globale visie van het machinepark uit. Vroeger waren er verschillende verantwoordelijken die elk in direct contact met de directeur stonden. Nu ‘buffert’ manager Schuler dat,” merkt Benjamin Alfei op.
“Dat loopt nu goed. We vormen een zeer complementaire ploeg, elk met de eigen competenties, die veeleer bottom-up werkt. Over problemen, prioriteiten en oplossingen streven we naar een consensus. Schuler verpakt het geheel en brengt het naar de directie.”
“Binnen maintenance hebben we ook een studiebureau. Deze dienst Methodologie, die een vijftal mensen telt, zet de maintenance plannen op papier en staat in voor TPM en de vorming. Belangrijk!”, beklemtoont Freddy Gossiau.
Het maintenance managementteam vergadert dagelijks. Meestal een uur. “We bekijken het machinepark. Punctuele problemen krijgen een punctueel antwoord. Rond structurele problemen nemen we de expertise en ervaringen mee van elk. We luisteren er ook naar de productie die soms deelneemt.” Door de aard van de job ziet Jean-Jacques Folie (Curative) ook geregeld de productieleiding. Maintenance heeft regelmatig formele contacten met productie. “Daardoor krijgt productie ook zicht op maintenance en groeide de verstandhouding.”
“Sonaca had steeds al een efficiënte maintenance. Toen wij, Gossiau en ikzelf, er in 2012 bijkwamen, formaliseerden we een en ander en brachten we nieuwe ideeën aan. De directie volgde”, geeft Schuler aan. De machines halen nu een beschikbaarheidsgraad van 97 à 98%. Vijf jaar geleden waren curatieve interventies nog goed voor zo’n 80% van de tussenkomsten. “Vandaag halen we een verhouding curatief/preventief van 50%”, rekent Folie.
Vergelijken met vroeger is echter niet evident. Niet alles werd gemeten. Nu zijn er KPI’s opgesteld. Folie: “Ook de productiewijze veranderde. Zo worden er geen stocks meer aangemaakt. De productie speelt veel korter op de bal.”
Onderhoud moet erg reactief kunnen zijn. De productie zelf meet eveneens de prestaties van de 120 belangrijkste strategische machines: stops, pannes,… en heeft een eigen ‘methode center’ om pannes te analyseren. “Onze performantie wordt op die manier door de productie gemeten.”
Expertise verschuift van productie naar maintenance
“We stellen vast dat de mensen in productie hun machines steeds minder technisch beheersen. Het is alsof de techniek niet hun probleem is. Soms ageert men er zonder de gevolgen voor de uitrusting te kennen. Daar worstelen we mee”, stelt Schuler.
Zo ontstaan er risico’s. “Waarom dat zo is? Er kwamen veel nieuwe machines bij. Het vergt meer tijd om op te leiden, competenties over te dragen en te communiceren. Bijvoorbeeld bij de wissel van operatoren.”
Anderzijds werd de technologie ook complexer. “Je moet machine arbeiders vinden die daarmee om kunnen. Maar het vergt ook meer van onze mensen, bovenop de vorming die de machineconstructeurs geven.” De dienst ervaart dat het moeilijk is om iedereen ten gepaste tijde de nodige opleidingen te laten volgen. “Onze mensen besteden 3 tot 5 % van hun tijd aan vorming, extern en intern op de machines. Ook de interne opleidingen en transfer tussen eigen mensen vergen tijd.”
“De nieuwe technologieën en automatisatie schoven de technologische kennis eigenlijk van de productie naar maintenance”, gewaagt Gossiau. Operatoren hoeven soms enkel nog op een knop te drukken. Als het fout gaat, moeten wij ‘experten’ opdraven. Maar dat vraagt meer competenties dan we op dit ogenblik aankunnen.” Schuler rekent dat zijn dienst vandaag zo’n 95% van de problemen aan machines intern kan oplossen. Voor de rest moet hij extern hulp inroepen.
Folie benadrukt wat hij de ‘homogeniteit van maintenance’ noemt, de complementariteit van de nodige expertises. “Soms zijn er drie of vier ‘ambachten’ nodig om één probleem op te lossen.” Een serieuze panne op de belangrijke machines leidt tot het aanstellen van een teamleider die het herstel aanstuurt.
Computerondersteunde maintenance
“We proberen alles te synchroniseren met de productie. Vooral bij assemblage is dat moeilijker te beheren. Zij vragen van ons een reactiviteit, ook omwille van hun externe klanten, die meer flexibiliteit vraagt. Ook de budgetten zijn een uitdaging”, aldus Schuler.
Maar onderhoud is nu ook sinds tien maanden computerondersteund op SAP-PM. “Het informaticasysteem werd aangepast aan onze noden met de hulp van ons IT departement.”
“Omschakelen vergde wel een jaar maar nu is alle data gecentraliseerd en is er een gedetailleerde historiek”, beaamt Alfei. Het is ook een goed hulpmiddel om prioriteiten te bepalen. “We willen de service ook jaarlijks verbeteren. Dat geeft ons vergelijkingsmateriaal.” Schuler kan makkelijker de kosten aan de verschillende machines toewijzen en bewaken. “Helemaal in de geest van assetmanagement situeren we de machine in zijn levenscyclus.”
De productie loopt eveneens op SAP. “De ploegleider daar steekt zijn vraag in ons systeem wat onmiddellijk een impact heeft op hun planning. Ook onze preventieve acties steken in hun planning”, aldus Schuler. “Zo is de onderlinge ‘communicatie’ verbeterd en geformaliseerd wat ook de ‘menselijke relaties’ tussen productie en ons vorm gaf. Vandaag werken we echt samen.”
Tablets
Hoewel de meeste CNC-machines nu elektronisch gemonitord worden zijn er nog steeds veel unieke, oudere machines waarvan de documentatie op papier staat. “Soms gebeurt het al eens dat de onderhoudsman eerst de documentatie moet opzoeken vooraleer hij er in vliegt”, glimlacht Schuler.
Dat voorbereiden, documenteren en diagnosticeren kan bij productiemensen de indruk wekken dat de zaken niet vooruitgaan terwijl zij permanent onder druk staan. Kan augmented reality een oplossing bieden? “We beginnen te praten over AR op het vlak van assemblage”, geeft Schuler mee.
Bij maintenance wordt al naar Machine Data Aquisition (MDA) geschoven met de CNC-machines en de verfcabines, bijvoorbeeld. “Er loopt een project om de handleiding van een machine op een tablet beschikbaar te hebben. Tegelijk heeft men zicht op de voorraad en de planning”, zegt Gossiau.
“We schaften ook elektrische golfwagens en auto’s aan om onze mensen en hun materieel snel ter plekke te krijgen. De fabrieken bevinden zich in verschillende gebouwen, samen zo’n 110.000 m2 productiehallen. De afstanden zijn navenant”, vult Folie aan.
Mensen en ‘best practices’
Vandaag telt Sonaca Gosselies zo’n 1.700 mensen. Onderhoud telde voorheen 45 en nu 50 medewerkers. “De voorbije jaren konden we ons team opbouwen ondanks het vervangen van een tiental mensen. Nieuwe, complementaire competenties vonden we op de markt. We proberen iedereen polyvalent te maken, preventief en curatief.”
De ‘vergrijzing’ is al even ingezet, ook in de kaders. “In 2018-20 komt er weer een piek aan”, geeft Schuler mee. “Je moet dan competenties op de markt vinden. Technische opleidingen in de scholen trekken maar weinig jongeren aan en hollen op de vraag van de industrie achterna. Opleidingsprogramma’s houden het niet bij.” Het bedrijf heeft naast zeer gespecialiseerde technici nog steeds mecaniciens nodig. Zij worden immers opgeroepen als er iets stuk is. “We zoeken nu eerder elektromecaniciens. Hydraulici zijn eveneens moeilijk te vinden.”
Jaarlijks begeleidt het bedrijf 10 à 15 stagiairs laatstejaars. Die vergen omkadering. “We moeten onze directie ervan overtuigen dat de opleiding van technici belangrijk is voor het onderhoud. Wat je aan ervaring verliest, kan je niet onmiddellijk vervangen. Ondertussen is ook het niveau van de scholen lager dan vroeger. Wel 30% minder…”, rekent Gossiau die erop wijst dat die ‘ontwaarding’ de vraag naar hogere opleidingen aanwakkert.
“Nu werven we een graduaat aan waar we vroeger een atelierverantwoordelijke namen. Die wordt nu als een gewone technieker gezien.”
De grote uitdaging voor de toekomst is niet alleen de productiegroei voor Airbus en Embraer het hoofd te bieden. Sonaca werd ook een ‘internationaal’ bedrijf. “Wat in Gosselies gebeurt, willen we ook uitrollen in ons zusterbedrijf in Roemenië. In 2015 werd die ‘greenfield’ opgetrokken en het is sinds dit jaar operationeel”, zegt Schuler die ze hielp om er de maintenance op te zetten.
Maar ook uit Canada en Brazilië krijgt de dienst regelmatig telefoontjes die een beroep doen op de opgebouwde expertise. Net voor de zomer nam Sonaca ook het Amerikaanse LMI Aerospace over.
“We worden een internationale groep in luchtvaartstructuren. Het is dan ook de moeite waard om over de verschillende fabrieken heen ‘best maintenancepraktijken' uit te werken.”
door Luc De Smet, Maintenance Magazine
KADER 1
Internationale luchtvaartgroep
Sonaca is vooral gekend voor zijn bewegende vleugelonderdelen (slats en flaps vooral voor Airbus en Embraer) en heeft de ambitie een Tier-1 en Tier-2 speler te zijn in de lucht- en ruimtevaart. Het bedrijf telt 4.500 medewerkers en heeft vestigingen in België, Brazilië, Canada, China, Roemenië en de VS. In 2015 haalde het een omzet van 400 miljoen euro zonder de Amerikaanse vestiging. Voor de Airbus 320 bouwt Sonaca 60 vliegtuigsets per maand. Voor de Airbus 330 is dat 6 à 7 vliegtuigen per maand. Werk aan de Airbus 350 groeit, 7 à 8 per maand, terwijl het volume voor de Airbus 380 daalt, nu nog 12 per jaar. Voorts zijn er Dassault-toepassingen en de C-serie van Bombardier. Daarnaast is er ook ‘militair’ werk en is het actief in de ruimtevaart.
KADER 2
Preventief onderhoud
Sonaca telt vier fabrieken in Gosselies: de verspaningsfabriek die aluminiumblokken verwerkt, de plaatverwerkingsfabriek en de composietenfabriek die allen toeleveren aan de assemblage. “Tot de helft van onze tussenkomsten gebeuren in de verspaningsfabriek”, rekent Claude Schuler, Maintenance & Investments Manager. Een kwart situeert zich in de plaatverwerking “maar dan zijn het wel ‘grote’ problemen op de complexere, zware hydraulische en electro-mechanische machines.” Tussenkomsten zijn beperkter in de assemblage en in de composietenfabriek die over zeer recente machines beschikt maar waar het productieritme voor Airbus en Embraer nog moet aantrekken. “Onze plannen voor preventive maintenance zijn opgemaakt maar er is nog geen volumeproductie. Met een correcte maintenance zijn daar geen problemen.” De ruimteafdeling tenslotte werkt aan satellieten. Er wordt verspaand, ook op lastig te verwerken composiet. “Daar staan we met preventieve maintenance in voor de cleanroom, koeling, ventilatie,… Dat loopt goed. We kennen er weinig tussenkomsten.”
