Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Beiden zijn ze verantwoordelijk voor het internationale 'Maintenance eXcellence Program' binnen de poot 'Vaccines' van het farmabedrijf.
Dit betekent geenszins dat ze elk een deel van de fabrieken onder hun hoede hebben. Integendeel: ze werken altijd samen. Om elkaar aan te vullen en sterker te staan.
En deze formule blijkt vruchten af te werpen. Meer nog, volgens de twee Maintenance Managers is het ook de beste manier om hun opdracht te vervullen...
Maintenance Magazine: «Het Maintenance eXcellence Program werd drie jaar geleden bij GSK geïntroduceerd. Waarom?»
Paul Corin: «De farmaceutische industrie kampt al meerdere jaren met verschillende uitdagingen: de regelgeving verandert constant en wordt alsmaar strenger, de kosten stijgen, de concurrentie van opkomende landen neemt razendsnel toe, het duurt steeds langer om toestemming te krijgen om een nieuw medicijn op de markt te brengen, ...
Vandaar dat de bedrijven in onze sector moeten zoeken naar manieren om zowel de kosten te drukken als de kwaliteit te verbeteren en de lead time te versnellen. In deze context is het erg belangrijk om over betrouwbare productieprocessen en -fabrieken te beschikken.
Eén van de belangrijkste sleutels om dit te bereiken, is een excellente en kostenefficiënte maintenance. Vandaar dat het management van GSK in 2012 het 'Center of Excellence' in de poot Vaccines heeft geïmplementeerd».
Maintenance Magazine: «Waarom precies in de poot 'Vaccines'?
Abdellah Azzin: «Vaccinaties produceren is een erg complexe aangelegenheid. Vandaar dat er heel specifieke en hoogtechnologische productie-uitrustingen en -omgevingen zijn vereist.
De machines moeten steeds op het hoogste niveau van betrouwbaarheid functioneren. De omgeving, die sterk is geconditioneerd om tot de beste productieomstandigheden te komen en contaminaties te vermijden, moet continu worden gemonitord en bijgestuurd».
Maintenance Magazine: «Wat houdt het Maintenance Excellence Program dan precies in?»
Paul Corin: «De doelstelling bestaat erin GSK een competitief voordeel te geven door de implementatie en toepassing van Best Practices die leiden tot een maximalisatie van de betrouwbaarheid, levensduur en efficiëntie van de gebouwen en uitrustingen, en dit op de meest kostenefficiënte manier.
Indien mogelijk, moeten ze ook resulteren in een verbeterde naleving van de regelgeving. Met andere woorden: in plaats van regressief en/of reactief te ageren, werken we pro-actief».
Abdellah Azzin: «In concreto hebben we de afgelopen jaren op basis van de ervaring binnen GSK en verschillende benchmarks een maintenancesysteem ontwikkeld. Dit wordt quasi jaarlijks bijgestuurd en verder verfijnd: onlangs werd al versie 3 in gebruik genomen.
Het gaat om een systeem met talrijke tools om het maintenancegebeuren binnen onze fabrieken te auditeren, correctieve en preventieve ingrepen efficiënter te maken, verbeteringen te monitoren, handelingen die niet in lijn met het programma liggen te corrigeren, ...
In feite gaat het om een gids die op twee essentiële pijlers is geënd: ‘Right Maintenance’ of ‘Choosing to do the right things’ en ‘The Most Efficient Way’ of ‘Getting better at getting the right things done’.
Bij het eerste is het de bedoeling om het beste onderhoudsproces te ontwikkelen, gebaseerd op de manier waarop de uitrustingen worden gebruikt, de omgeving waarin ze zich bevinden, de frequentie van gebruik, de kans op uitval en de impact die ze bij defect kunnen hebben op gezondheid, veiligheid, milieu, negatieve effecten op het product en de productiecapaciteit.
In het tweede geval zoeken we naar de beste methoden om het onderhoud uit te voeren. Lean processen, ondersteunende informatica, kwalitatieve medewerkers, analyse van data en gedefinieerde oplossingen zijn hierbij sleutelbegrippen».
Maintenance Magazine: «Bestaat jullie taak dan uitsluitend uit het ontwikkelen en verfijnen van dit programma? Met andere woorden, houden jullie zich enkel bezig met de theorie?»
Abdellah Azzin: «Integendeel, het grootste deel van onze job speelt zich af in de field. Minstens één keer om de twee jaar bezoeken we al onze fabrieken en voeren er een intensieve audit van het 'Maintenance eXcellence Program' uit.
Dit omvat tien domeinen: Environment & Safety, Quality & Compliance, Supply, Cost, Strategy & Performance, Reliability, Planning & Scheduling, Execution, Spare Part Management, Supplier Management.
Gemiddeld neemt zo’n audit drie tot vijf dagen in beslag, want de controle is erg uitgebreid en diepgaand. We analyseren zowel de toegepaste processen en strategieën, als de werkelijke uitvoering op de werkvloer.
Vervolgens zitten we met de verantwoordelijken rond de tafel om de resultaten te bespreken en tools aan te reiken om op de mindere punten beter te gaan scoren».
Paul Corin: «Tijdens deze audits doen we ook nieuwe ideeën op en ontdekken we best practices waarvan de waarde concreet is bewezen. Deze verwerken we dan in het Maintenance eXcellence Program, zodat alle fabrieken ze kunnen implementeren.
Want dat is één van de basisdoelstellingen: dat alle plants van elkaar leren en elkaars ervaringen gebruiken om te groeien op het vlak van maintenance».
Maintenance Magazine: «Wordt het Maintenance eXcellence Program dan niet slaafs gevolgd? Hoe ontstaan die nieuwe ideeën? En scoren de fabrieken dan niet ongeveer eenzelfde resultaat?»
Paul Corin: «GSK Vaccines heeft dertig business units in de vijf continenten. Het is evident dat de ene al langer bestaat dan de andere.
Sommige zijn nieuw opgericht, anderen komen uit overnames. Dat op zich zorgt er al voor dat sommige fabrieken verder staan in hun processen en bijgehorende maintenance dan hun collega’s».
Maintenance Magazine: «Waar liggen de grootste uitdagingen?»
Abdellah Azzin: «Op het vlak van de toegepaste maintenance zijn er niet echt domeinen waarop algemeen slechter wordt gescoord dan de andere. Het is eerder in de samenwerking met externe partijen dat er overal nog ruimte voor optimalisatie is.
De allergrootste uitdaging bestaat er echter in de neuzen allemaal in dezelfde richting te krijgen. En dat is geen gemakkelijke opdracht, precies omdat we met al die verschillende culturen en persoonlijkheden te maken hebben. Vandaar dat het echt wel een noodzakelijkheid is om in duo te werken».
Maintenance Magazine: «Hoe bedoelt u?»
Abdellah Azzin: «Paul en ik verschillen van elkaar op het vlak van expertise. Hij is meer gespecialiseerd in de optimalisatie van processen, terwijl ik meer in betrouwbaarheid ben gespecialiseerd.
Ook op het vlak van karakter zijn er verschillen. Paul houdt meer van analyses, terwijl ik het meer op de uitvoering heb. Daarnaast is onze culture afkomst anders, wat eveneens een pluspunt is».
Paul Corin: «Dat we in duo werken, vinden we inderdaad een erg grote troef. Enerzijds kunnen we de audits sneller afwerken, wat toelaat een goede frequentie van bedrijfsbezoeken aan te houden. Anderzijds staan we veel sterker in de gesprekken met de lokale teams.
Want vaak zijn het meetings waarbij toch wel tien à vijftien man zijn betrokken. Het is niet evident om in je eentje kritiek te moeten geven en al die mensen te stimuleren om verbeteringen door te voeren.
Onze manier van werken zorgt ervoor dat de ene kan denken over replieken terwijl de andere praat en discussies voert. Of dat de ene meer de zakelijke toon voert, terwijl de andere op het emotionele speelt.»
Maintenance Magazine: «Is het dan zo moeilijk om die mensen te overtuigen andere maintenance processen te implementeren?»
Abdellah Azzin: «Eigenlijk komt het neer op change management, en daarmee raak je medewerkers soms in hun eer of zelfvertrouwen. We hebben bemerkt dat sommige culturen opmerkingen en verbeteringsvoorstellen ongelofelijk persoonlijk nemen.
Ze beschouwen het als een aanval op hun kunnen. De praktijk wijst uit dat je niet zomaar iets kan ‘opleggen’, want dan loert het risico van demotivatie en frustratie om de hoek.
Je moet de betrokkenen zover krijgen dat ze het nut van de ‘best pratices’ inzien, zowel voor het bedrijf als zichzelf. Vandaar ook dat we zelf heel wat cursussen over change management hebben gevolgd.
Uiteindelijk heeft dit weinig of niks met maintenance te maken, maar het is wel de belangrijkse kennis die we nodig hebben om onze job te kunnen uitvoeren.»
Paul Corin: «Eén van onze voornaamste taken is het lokale management te laten inzien dat maintenance geen noodzakelijk kwaad is, maar een essentiële rol speelt in het behalen van de objectieven.
Met andere woorden: de tijd dat productie als een 'klant' van de maintenance wordt beschouwd, is voorbij. Er moet een samenwerking tussen alle functies worden nagestreefd.
Om aan de uitdagingen van de farmaceutische industrie te voldoen, is een holistische visie nodig waarbij de site managers moeten worden betrokken bij de transformatie, participeren in het oplossen van problemen, shopfloor maintenance technici dienen aan te werven en betekenisvolle meetinstrumenten implementeren (voor de analyse van PM-CM ratio’s, onderhoudskosten, beschikbaarheid van de uitrustingen, ...) om vooruitgang te meten en daarmee continu verbetering te stimuleren».
Maintenance Magazine: «Wat betekent de Award voor jullie?»
Paul Corin: «Voor ons is het een erkenning dat het programma dat we hebben ontwikkeld, ook door de buitenwereld als interessant, werkbaar en goed wordt beschouwd.
Dat stimuleert ons natuurlijk om het verder toe te passen en te blijven verfijnen».
(foto's: BEMAS)
door Els Joncheere, Maintenance Magazine
